Wissensmanagement-Change-Prozesse sind nicht nur Reformprozesse, welche die Strukturen beibehalten oder optimieren. Das ist die primäre Aufgabe des Qualitätsmanagements. Die Veränderungen müssen tiefer gehen. Der Begriff „Transformation“ passt eher.

Sheryl Nussbaum-Beach geht in ihrem Artikel „The Fabric of Community- The Key to Transforming Education“ unter anderem dieser Frage nach und verweist für die Unterscheidung von Reform und Transformation auf Phillip Schlechty 2009 („Leading for Learning: How to Transform Schools into Learning Organizations“, Verlag Jossey-Bass).

• Reform
  bedeutet Prozesse und Technologien so zu ändern, dass die Leistung des bestehenden Systems verbessert wird. Das System soll in dem, was es schon immer tat, effektiver werden. Innovationen, welche das System (Strukturen, Kultur usw.) sprengen, haben in einer Reform keinen Platz.
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• Transformation
  bedeutet Dinge möglich zu machen, die es noch nie gab, die im bestehenden System gar nicht möglich sind. Transformation ist kein technischer Prozess, sondern verändert Werte, Glaubenssätze und Meinungen, Rollenverständnisse, Regelwerke, Hierarchien und Sozialbeziehungen.

Napoléon Bonaparte, 1769-1821

ISTE (International Society for Technology in Education)

Unter anderem auch für Schulleitungen. Ich fasse diese im Folgenden zusammen. Es handelt sich aber nicht um eine wörtliche Übersetzung. Im Zweifelsfalle ist das englische Original das einzig Gültige!

• Vision und Führungsverhalten
• Lernkultur im digitalen Zeitalter
• Professionalität
• Organisation
• Digitale Kompetenz

Vision und Führungsverhalten

• Die Schulleitung inspiriert und führt die Entwicklung und Einführung einer gemeinsamen Vision für technologische Entwicklung mit dem Ziel der Excellence der Tätigkeit der Institution.

• Diese Vision soll von allen Stakeholdern geteilt werden, um das Erreichen der Lernziele, eine effektive Unterrichtspraxis und die Wettbewerbsfähigkeit der Bildungsinstitution zu fördern.   ↑

Lernkultur im digitalen Zeitalter

• Die Schulleitung stellt sicher, dass die Unterrichtsentwicklung auf die kontinuierliche Verbesserung der Lernprozesse im digitalen Zeitalter ausgerichtet wird.
• Sie fördert einen hohen Anteil und die effektive Nutzung von E-Learning.
• Sie stellt eine Unterrichtsumgebung zur Verfügung, welche die Lernenden ins Zentrum stellt, einschliesslich der Nutzung von technologischen Hilfsmitteln.
• Beteiligt sich lokal, national und global an Lern-Communities, die innovativ, kreativitäts- und zusammenarbeitsfördernd sind.   ↑

Professionalität

• Die Schulleitung budgetiert Zeit und Ressourcen für die Lehrenden, um deren Professionalität für das Lernen im digitalen Zeitalter laufend zu verbessern.
• Sie fördert die entsprechende eigene Lern-Zusammenarbeit der Lehrenden intern und extern .
• Sie fördert und modelliert die Zusammenarbeit aller Stakeholder für die Lernprozesse.

• Sie hält sich und die Schule auf dem Laufenden in Bezug auf Forschungsresultate und Trends in der Entwicklung der technologischen Unterstützung von Lernprozessen.   ↑

Organisation

• Die Schulleitung sorgt für die Qualitätssicherung und -entwicklung des Unterrichts, auch des E-Learnings.
• Sie rekrutiert kompetente, kreative und produktive Lehrpersonen und administrative Mitarbeitende.
• Sie etabliert strategische Partnerschaften mit anderen Institutionen um die Schulentwicklung zu unterstützen.

• Sie unterhält eine robuste Infrastruktur mit technologischen Systemen für Führungs-, Transaktions-, Unterrichts- und Lernprozesse.   ↑

Digitale Kompetenz

• Lernende haben Zugang zu den entsprechenden Werkzeugen und Ressourcen und lernen sie effektiv zu nutzen.
• Die Schulleitung stellt eine IT-Politik für die sichere, gesetzeskonforme und ethische Nutzung digitaler Information und Technologie auf.
• Sie fördert eine verantwortungsvolle soziale Interaktion mit diesen Mitteln.
• Sie fördert die Nutzung der digitalen Kommunikation auch im Hinblick auf ein Engagement für globale Themen (z.B. Umwelt) und interkulturelle Verständigung.   ↑

Eine E-Learning Strategie sollte sich mit den Ebenen Didaktik, Technik, Organisation, Kultur und Ökonomie befassen und ein entsprechendes Gleichgewicht finden bzw. die Prioritäten setzen.

Mögliche Zielsetzungen der Strategie:

1. Qualitätsentwicklung der Lehr-Lern-Methoden.
2. Qualitätsentwicklung der Inhalte
3. Entwicklung, Produktion und Vermarktung von Lernmedien und Lehrangeboten
4. Mitarbeiterentwicklung zur Umsetzung der Medienstrategie
5. Zu Punkt 4 parallele Organisations- und Kulturentwicklung
6. Aufbau und Betriebskonzept einer ICT-Infrastruktur

Wichtige Faktoren bzw. Stolperfallen:

• Einbezug der Lehrenden in die Strategieentwicklung
• Primat der didaktische Konzepte bei der Hard- und Software-Evaluation
• Aufwändige Eigenentwicklungen ohne Nachhaltigkeit
• Mangelhafte Kapazitäten für Support
• Kooperation intern und extern
• Einbettung bzw. Abstimmung mit Medienstrategie

1. Die Geschäftsleitung muss die “bottom-up”-Kultur nicht nur predigen oder wohlwollend unterstützen, sondern selber als Vorbild aktiv sein (z.B. “Bloggen” was das Zeug hält).
2. Die Mitarbeitenden finden selber die neuen Anwendungs-Möglichkeiten in ihrer Arbeit. Das muss nicht unbedingt das sein, was die Geschäftsleitung erwartete. Da soll die Organisation lernen.
3. Nutzung von Web 2.0-Tools muss integrierter Bestandteil der normalen täglichen Arbeit sein, keine davon losgelöste Pflicht (oder Zerstreuung). Deshalb muss auch definiert sein, welche Zusammenarbeitsbedürfnisse besser im direkten Gespräch (“Sitzung”) usw. befriedigt werden können.
4. Anreize für quantitative Ziele führen zu qualitativ minderwertiger Massenproduktion – auch als Web 2.0-Produser. Anerkennung der persönlichen Arbeit orientiert sich an Qualität und berücksichtigt, dass in einer partizipatorisch orientierten Kultur (darum kommt eine Unternehmung nicht herum) der Beitrag des Einzelnen wertgeschätzt wird.
5. Experten in der Unternehmung müssen sich beteiligen, um den Wissenstransfer und -aufbau zu unterstützen, insbesondere auch zugunsten der Neulinge in einem Gebiet. Dasselbe gilt für andere bekannte Autoritäten wie Meinungsführer usw.
6. Es eröffnet sich ein neues Feld für das subtile Umgehen (= Balance von Freiheit und Kontrolle) mit Inititiative und Engagement der MA und den Grundsätzen und der Strategie (die ja immer top down ist) des Managements…..
   

Meine weitergesponnenen Gedanken:

Erfahrungswissen ist ein kritischer Punkt in der Strategieentwicklung. Erfahrungswissen bedeutet allerdings verarbeitete Erfahrung, wie sie in einem Management Review entstehen soll.

Weil der Erfahrungsschatz der Mitarbeitenden den Hauptbestandteil des Erfahrungswissens ausmacht, müssen die MA logischerweise auch in die Strategieentwicklung einbezogen werden.

Umgekehrt ist das die Chance, strategische Überlegungen auch zu kommunizieren und letztlich die MA für die Strategie zu gewinnen.

Strategieentwicklung ist nicht nur reine Verstandessache, sondern auch die Intuition, das Herz sind wichtig. Diese Ebene ist auch eine Ebene, um sich mit den MA zu treffen.

Die Strategieentwicklung ist so auch dicht vernetzt mit Wissensmanagement.

1. Weiss ich, was von mir bei der Arbeit erwartet wird?
2. Habe ich die Ressourcen und die Ausstattung, um meine Arbeit richtig ausführen zu können?
3. Kann ich bei der Arbeit das, was ich am besten kann, jeden Tag tun?
4. Habe ich in den letzten Tagen Anerkennung oder Lob für meine gute Arbeit bekommen?
5. Habe ich den Eindruck, dass sich mein Vorgesetzter oder jemand anderes bei der Arbeit für mich als Person interessiert?
6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der meine Entwicklung unterstützt?
7. Scheint meine Meinung bei der Arbeit etwas zu zählen?
8. Gibt mir die Mission meines Unternehmens das Gefühl, dass mein Job wichtig ist?
9. Fühlen sich meine Kollegen der Qualität verpflichtet?
10. Habe ich bei der Arbeit einen besten Freund/eine beste Freundin?
11. Hat sich in den letzten sechs Monaten bei der Arbeit jemand mit mir über meinen Fortschritt unterhalten?
12. Habe ich im letzten Jahr bei der Arbeit die Möglichkeit gehabt, zu lernen und mich zu entwickeln?

Specht zählt als bedeutsame Kulturfaktoren auf
(kein wörtlichen Zitate, sondern bereits von mir interpretierte Begriffe):

• Kommunikationskultur.
• Teamkultur.
• Fehlerkultur.
• Lernkultur.
• Best Practice-Kultur.
• Feedbackkultur.
• Hilfsbereitschaftskultur.
• Vorbildkultur (insbesondere der Führung).

Unkultur-Faktoren (Killer) sind u.a. die folgenden Haltungen und Verhaltensweisen:

• Wissen ist Macht / Informationsselektion zur Machterhaltung.
• Nichtwissen ist OK, solange es niemand merkt.
• Als unverhältnissmässig empfundene Kontrolle.
• Neid und Rivalität.
• Geringschätzung der inoffiziellen Informationsprozesse.
• Wissens-Dokumentation hochschwellig (zu aufwändig, zu komplex).
• Kein evidenter Nutzen des der Wissensmanagement-Prozesse.

Schlussfolgerungen aus diesen (und weiteren) Überlegungen:

• Informationsmanagement und Wissensmanagement sind keine Aufgaben für eine spezielle Abteilung oder eine Stabsstelle, sondern Aufgaben aller Führungspersonen.
• Leitbildaussagen aktiv leben; Kultur ist mehr als „die Summe der tolerierten Unsitten”.
• Lernende Mitarbeitende bilden erst eine lernende Organisation.
• Informellen Wissensaustausch wertschätzen, und Zeit für dessen Dokumentation einplanen (siehe Artikel „Gespräch als Methode des Wissensmanagements”).
• Wissensmanagement ist ein Hilfsmittel, aber kein Ersatz für das „unbürokratische Lernen von Mensch zu Mensch”.
• Belohnung der Produser (Motivation, Vorbilder, Bonus).
• Wirkung des Wissensmanagements als Standardtraktandum in der Geschäftsleitung.

Zitat aus: Buckingham, M. & Coffmann, C. (2001): “Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln – Wie Sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern”, Campus-Verlag Frankfurt/M, 2001