Die Uni Wien (rund 72’000 Studierende und 6’200 Lehrende) wählte 2004 bei der Umsetzung des betreffenden Strategieprojekts das LMS WebCT. Eine ganze Reihe von Gründen, vor allem die fehlende Transparenz des Systems verbunden mit dem mangelhaften Support durch die Hersteller nach der Fusion mit Blackboard, dem Marktführer in den englischsprachigen Ländern, bewogen die Universitätsleitung zum keineswegs risikoarmen Schritt des Wechsels der zentralen Lernplattform.

Bereits 2007 hatte sich Moodle als Parallelsystem einzunisten begonnen – nicht zuletzt, weil man Blackboard nicht mehr traute. Durch die mehrjährige Erfahrung wussten nun die LMS-Projektverantwortlichen, was sie wollten – und was sie nicht wollten.  

Es wurde eine umfangreiche Wunschliste (Leistungskatalog) aufgestellt, welche dann im Dezember 2007 in ein Pflichtenheft mit „muss“- und „soll“-Vorgaben mündete. „muss“-Kriterien waren „Killer“ für die Anbieter, während „soll“-Kriterien mit einem Punktesystem bewertet wurden, um den besten Anbieter zu finden.

Die zentralen Anliegen der Uni waren keineswegs exotisch, in ihrem Ausmass (bezogen auf die komplexe Institution) aber sicher eine Herausforderung:

• 1 login für Alles (damit Übernahme der Benutzerdaten aus dem Uni-System)
• Content-Standards (SCORM, XML usw.)
• Social Software integriert
• Gemeinsame Datenräume
• Autorenwerkzeuge, HTML-Editoren
• Prüfungsmodule
• Flexibles „Äusseres“ (CSS, Templates)
• Migration bestehender Lern-Materialien
• Offener Code (damit die Uni Schnittstellen-Anpassungen selber machen kann)
• Hosting bei der Uni
• Gutes SLA (Service Level Agreement)

Die Uni gab sich und den Anbietern knapp 1 (ein) Jahr Zeit, zu offerieren und, im Falle eines Zuschlags, das System funktionsfähig zu implementieren, sowie erste Schulungen durchzuführen.

Das ambitiöse Pflichtenheft gab den Anbietern einige Nüsse zu knacken. Der Weltmarktführer Blackboard schaffte es beispielsweise nicht. Überraschenderweise kam, und zwar mit klarem Vorsprung, schliesslich Fronter zum Zug. Die Norweger mussten allerdings gleich über zwei Schatten springen: Alle anderen Fronter-Kunden hosten ihre LMS auf den Web-Servern von Fronter; Fronter ist auch kein Open-Source-LMS, die Offenlegung des Codes gab in den Chefetagen von Fronter wohl einiges zu reden. Aber die Skandinavier sind, wie ich auch an der letzten Worlddidac in Basel (2008) in einem persönlichen Gespräch merken konnte, enorm daran interessiert, den deutschsprachigen Raum zu erobern, und waren deshalb sehr flexibel.

Zur (angenehmen) Überraschung der Verantwortlichen an der Uni Wien ging die neue Lernplattform tatsächlich auf Beginn des Wintersemesters „auf Netz“. Seitdem läuft Fronter als zentrales LMS, Moodle konnte seinen Platz als Neben-System behalten.

Der Web 2.0-Hype mit dem Produser als Akteur hat nun die Hoffnung geschürt, dass Lehrplattformen sich wirklich in Richtung Lernplattformen bewegen könnten.

Gedankenanstoss: Kerres, M., Ojstersek, N., Preussler, A. und Stratmann, J. (2009), „E-Larning-Umgebung in der Hochschule: Lehrplattformen und persönliche Lernumgebungen“; in: Dittler & al. 2009, S. 101-115.

Ähnlich wie Michael Feldstein fordern die Autoren, dass die Lernenden ein Lernportal antreffen sollten, das ihnen

• im Sinne des traditionellen LMS Materialien zur Verfügung stellt, seien das proprietäre, extern gehostete oder irgendwo im Internet befindliche.
• Anleitung zur Strukturierung der Lernprozesse gibt und passende Methoden anbietet.
• Lernmaterialien aus dem Web dynamisch anbietet (Feeds, XML-Content).
• auf demselben Weg Lernmaterialien dynamisch ins PLE exportiert (z.B. auf’s Handy u. dgl.).
• soziale Prozesse und Kommunikationsmittel unterstützt.
• Überprüfungsmethoden des Lernfortschritts bietet.
• Lernprozesse nachvollziehbar und transparent dokumentiert (E-Portfolio).

Zu den zentralen Anforderungen an ein LMS gehören (nach Kerres & al. 2009, von mir erweitert):

1. Rollen und Rechte müssen flexibel zugewiesen werden können, damit sie unterschiedliche Lernarrangements (monologischer Unterricht, dialogischer Unterricht, Projekte, Lerngruppen, Coaching usw.) abbilden können.
   Diese Rollendefinition reicht definitiv nicht mehr hin: Der Administrator, der die Rechte vergibt (und alles darf); der Lehrer, der Dateien bereitstellen, bearbeiten, terminieren darf; der Schüler, der nur lesen darf oder als Projektbeteiligter Dokumente hochladen aber nicht veröffentlichen darf.
2. Lehrpersonen sind zwar Experten für die Portionierung und zeitliche Gliederung des Lernstoffs. Dennoch soll der Lernende eine gewisse Freiheit für die Gestaltung seiner Lernprozesse haben (selbstverantwortliches Lernen), wozu er allerdings genau (vom LMS) informiert sein muss, wo er steht und wo allfällige Defizite sind. Das LMS schlägt ihm auch gleich passende Lernschritte vor, ohne ihn auf eine unpassende Einheitsschiene zu zwingen.
3. Für projektorientierten Unterricht sind entsprechende Hilfsmittel wichtig, wie Planungshilfen, Dialog mit der betreuenden Lehrperson usw.
4. Lernmaterialen müssen effektiv verwaltet und gemeinsam genutzt werden können. Externe Medien werden verlinkt, auch kostenpflichtige. Braucht es noch einen eigenen Medienserver?
   Auch viele Applikationen stehen als Gratistools im Web zur Verfügung und sind deshalb keine Voraussetzung für die Arbeit mit dem LMS mehr.
   In diesem Zusammenhang ungeklärt ist der praktische Umgang mit den Urheberrechten an eigenen Lernmaterialien, obwohl es juristisch einfach klingt: „Alle Rechte sind bei der Institution“.
5. Metainformationen bekommen eine wachsende Bedeutung: In welchen Kompetenzen-Kontext gehört dieses Lerndokument? Welche Nutzer/innen ist es zugedacht? Wer sind die Autorinnen und Autoren, Kontaktpersonen? Je nach Medium interessieren weitere Metas (vgl. mp3-Tags).
6. Lernende können selber Lernmaterialien produzieren, was sich als sehr effektie Lernform erwiesen hat (siehe z.B. kfz4me.de). Das LMS muss dies unterstützen.
7. Dokumentation der Lernspur einschliesslich der Prüfungsleistungen. Die Lernspur ist für Lehrende und Lernende wichtig. In der Volkschule auch für die Erziehungsberechtigten.
8. Eine Schnittstelle zu den persönlichen Lernumgebungen der Lernenden muss vorhanden sein.

Gedankenstütze: Kleimann, Bernd (2009), “Technologiedefizite technologiebasierter Lehre ?“, in: Dittler & al. 2009, S.71-89.

Worin besteht das Paradoxon ?    

• Einerseits bemühen wir uns als Lehrende, mit unseren Aktivitäten das Lernen (im Bezug auf fachliche, personale und soziale Kompetenzen) optimal zu arrangieren und ständig zu verbessern. Dabei gehen wir von Kausalitäten aus im Stil “Wenn ich das und das tue, werden die Lernenden jenes besser lernen.”
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• Anderseits zeigen unsere täglichen Erfahrungen und auch die wissenschaftlichen Untersuchungen, dass einfach versteh- und handhabbare Kausalitäten nicht allgemein existieren. Die diaktischen Kniffe basieren auf Vereinfachungen, die manchmal passen, im allgemeinen Fall aber enttäuschen.

Und eigentlich wissen wir das, tun aber so, als wenn es da logische Konzepte gäbe. Und betreiben grossen didaktischen oder pädagogischen Aufwand aufgrund solcher Kausalitätskonstrukte.

Und das gilt natürlich auch für den Wissenserwerb mit Hilfe elektronischer Medien, für das E-Learning. Wir begründen z.B. den Aufwand für die Einführung eines LMS mit der daraus resultierenden Verbesserung des Lernens. Aber immer ist es das Prinzip “Hoffnung”.

Und wie lösen wir das Paradoxon in unserer Arbeit als Lehrende (tatkräftig unterstützt von der Wissenschaft und der Lehrmittelindustrie)? Wie kommen wir über die manchmal fehlenden Erfolge unserer Massnahmen hinweg?

Der ebenso geniale wie fiese Trick besteht in der Einführung moralischer (normativer) Elemente ins kausale Regelwerk des Lernprozesses der Lernenden:

• Das Nicht-Wollen.
• Die fehlende Motivation.
• Die Bequemlichkeit.
• usw.

Selbstredend wirken gemäss obiger “Logik” auch unsere auf diese Elemente angesetzten Hebel nur im Einzelfall. Aber immerhin.

Die Pädagogik/Didaktik gleicht darin der Medizin, welche ja ebenfalls reines Erfahrungswissen mit weitgehend fehlender wissenschaftlicher Logik ist, Erfahrungswissen, das nur im individuellen Kontext Sinn macht: Wenn der Patient (der Lernende) unsere Behandlungsmethode nicht annimmt, tut er das auf eigenes Risiko. Wenn er trotz  (oder vielmehr wegen) unserer Behandlungsmethode nicht gesund wird (nichts lernt), handelt es sich eben um einen schwierigen Fall.

Um nicht dem blanken Zynismus anheim zu fallen bleibt mir nur das Bewusstsein, das Lernen ein individueller Prozess ist, für welchen keine 1:1-wirksamen kausalen Hebel existieren, auch keine computerisierten. Didaktisch-pädagogisch begründetes Lehren ist primär Hinschauen auf das Individuum. 

Alwert, K., Bornemann, M. & Will, M. (2008), „Wissensbilanz – Made in Germany“, Dokumentation Nr. 574 des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie.

Bedeutung der Wissensbilanzierung

Die Bilanzierung des Wissens, oder intellektuellen Kapitals wie es auch genannt wird, wird zu einem wichtigen Instrument der Steuerung einer wissensbasierten Unternehmung. Finanzielle und andere materielle Bilanzen sind zwar ein Gradmesser für die finanzielle Situation und Perspektive, aber eben nicht mehr als das.

Wie können Wissen, Erfahrung und Kreativität der Mitarbeitenden, Prozessqualität, geistiges Eigentum, Kundenbeziehungen usw. bilanziert werden, um im Management Review die richtige Strategie für die Zukunft zu finden ?

Für KMUs, die Kredite oder allgemein Fremdkapital benötigen, kann es angesichts der immer restriktiveren Vergabepolitik der Banken entscheidend sein, neben den vielleicht bescheidenen finanziellen Bilanzen ihre immateriellen Werte vorlegen zu können. Und wer weiss, vielleicht lernen das sogar die Börsenanalysten.

Das Standardwerk der Strategieentwicklung „Strategy maps“ von Kaplan und Norton liefert dazu nicht so viel Konkretes. Das deutsche Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie hat einen wissenschaftlich-praktischen Auftrag vergeben, eine Tool-Box und einen Leitfaden für die Wissensbilanzierung zu erstellen. Die Resultate liegen seit Oktober 2008 vor.

Vorbereitung einer Wissensbilanzierung

Voraussetzung ist natürlich ein Geschäftsmodell, in welchem die entscheidenden Ergebnisse definiert, und, in welchem auch Wissen zumindest implizit als Erfolgsfaktor vorkommt.

Ein wichtiger Schritt der Vorbereitungsarbeit ist die Definition des intellektuellen Kapitals:

• Humankapital = Kompetenzen, Fertigkeiten und Verhaltensweisen der Mitarbeitenden. Dazu gehören auch die Erfahrung, implizites Wissen und die Motivation der MA. Nicht erwähnt haben die Autoren das Potenzial der MA. Das Humankapital ist an die einzelnen MA gebunden – und verlässt mit ihnen die Firma.
• Strukturkapital = Kultur, Führungsprozesse, Organisation, IT, dokumentiertes Wissen und Wissensprozesse, interne Beziehungen, Kommunikation und Koperation usw. Das Strukturkapital bleibt beim Weggang einzelner MA weitgehend bestehen.

• Beziehungskapital = externe Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Partnern, Öffentlichkeit, Geldgebern usw. Beziehungskapital ist zu einem grossen Teil MA-gebunden.

Einflussfaktoren

Die Autoren schlagen vor, die Einflussfaktoren auf das intellektuelle Kapital dreidimensional zu bewerten:

• Quantitativ (genug ?)
• Qualitativ (passend ?)
• Systematik (Steuerung und Pflege)

Die Einflussfaktoren sollten mit Indikatoren hinterlegt sein (Kennzahlen). Die Autoren geben eine Liste von Standradindikatoren.

Analyse und Auswertung

folgen dem klassischen Modell:

Eine Analyse der Wirkung der Einflussfaktoren aufeinander und auf die zentralen Geschäftsergebnisse verfeinert das Geschäftsmodell, indem sie die Geschäftsdynamik aufzeigt und in der bekannen 4-Quadranten-Grafik die kritischen Einflussfaktoren herausschält.

Trägt man in einer weiteren Grafik das Einflussgewicht eines Einflussfaktors gegen seine Bewertung ein, hat man die Kandidaten für die Entwicklungsprioritäten gefunden und kann die entsprechenden Massnahmen ableiten.

Referenz: Schütt, Peter (2009), „Erfahrung sichern: Vom Dokumenten- zum Wissensmanagement“, in Wissensmanagement 2009/03, S. 39-41.

Wo steckt das wichtige Wissen? In den Köpfen der Mitarbeitenden!

Wie kann dieses stille Wissen bewahrt werden?

• Dokumenten-orientiert
• Community-orientiert
• Personen-orientiert

Dokumenten-orientierte Lösung: Das explizit gemachte und so dokumentierte Erfahrungswissen deckt die inhaltlich wichtigen Bereiche kaum ab. Die Dokumente werden in einem Verzeichnis-orientierten System abgelegt. Autorinnen und Autoren sind erst beim Öffnen des Dokuments erkennbar. Tagging ist nicht üblich. Natürlich ist möglich, ein aufwändiges DMS darüberzustülpen, mit Autoren- und Schlagwort-Bewirtschaftung. Die Frage ist, ob man diesen Aufwand, der für die Vorgabe- und Nachweisdokumente im „expliziten Managementsystem” normal ist, auch für das registrieren der Bewahrungsdokumente von stillem Wissen treiben will. (Siehe die 3 Fragen) Zurück ↑

Community-orientierte Lösung: Seit Mitte der 90er-Jahre im Wissensmanagement aktuell. Firmen etablieren Communities of Practice oder Communities of Interest. Ein Götti im Management garantiert die geschäftliche Notwendigkeit und ein allfälliges Budget. Die Hauptarbeit wird aber von einem Kernteam im Rahmen ihres Jobs geleistet. Das Kernteam definiert teilweise die Problemkreise selber, bestimmt, was „Best Practice” ist, und versucht, dies unternehmensweit umzusetzen. Wird die Community als Zusatzbelastung wahrgenommen, oder fehlt die Unterstützung im Management, sinkt die Motivation bald ins Unproduktive. Auch tendieren solche Communities dazu, das „Wissen zu pachten” und gegenüber Ideen von anderen Leuten abweisend zu werden. Klassische Mittel sind Blogs und Wikis. Persönliche „Wissenskonferenzen” sind aber von Zeit zu Zeit notwendig. Zurück ↑

Neuere Lösungsansätze stellen die einzelnen Mitarbeitenden als Individuen noch mehr ins Zentrum (Das entspricht m.E. auch einem gesellschaftlichen Trend der Individualisierung und Unlust, sich einer Gemeinschaft verbindlich anzuschliessen). Die Innovation wird nicht mehr von definierten Communities vorangetrieben, sondern jede/r hat die Möglichkeit jederzeit und von überall Ideen, Tipps für Kolleg(inn)en und Fragen zu dokumentieren. Die Qualitätskontrolle übernimmt die „Schwarmintelligenz” der Kolleg(inn)en (Die Effektivität der Schwarmintelligenz ist allerdings in der Literatur nicht unbestritten). Die Mittel sind weiterhin Blogs, Foren, Wikis und Social Bookmarks, ergänzt durch eine „Profilseite” (einschliesslich einer persönlichen Tag Cloud). Die Autorenschaft für Beiträge und deren Umfeld wird also wichtiger. Ein Tagging ist in diesen Mitteln selbstverständlich. Wichtig ist, dass auf jeden Beitrag, wie auf einem gut besuchten öffentlichen Blog, rasch und häufig reagiert wird, so dass die Idee „weitergespielt” wird. Zurück ↑

P. Schütt zieht in seinem Artikel Fussballteams als Vorbilder herbei. Während in einer Bubenmannschaft jeder versucht selber ein Tor zu schiessen, selbst wenn er dafür über den ganzen Platz drippeln muss, gilt bei erfolgreichen Vereinen die „One Touch”-Taktik, also sofort den Ball weiterspielen. Dies setzt voraus, dass sich auch Mitspieler freistellen und den Ball annehmen! (Wie „einfach” das ist, darüber schweigt sich P. Schütt aus.) Zurück ↑

Bemerkung: Die 3 Fragen zum Dokumentationsaufwand:
Gibt es ein Wiederverwendungspotenzial für dieses Erfahrungswissen (Lessons learned)?
Falls 1=ja, kann man die Erfahrung tatsächlich explizit machen?
Falls 2=ja, können wir uns den Aufwand leisten?
In der Regel bleibt man bei einer der drei Fragen mit einem „nein” hängen. Da hilft nur, das Wissen möglichst niederschwellig zu teilen (siehe Lösungen B und C).
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Wie viele andere Web 2.0-Anwendungen ist das nicht ein Ausdruck von Philanthropie von Seiten der Unternehmen sondern knallhart kalkuliert. Die User sind scharf daraus, ihre Ideen zu publizieren und dafür eventuell noch Lob und eine kleine Prämie einzuheimsen. Die Unternehmen erhalten für den Preis eines kleinen Kick-Off-Meetings ausgearbeitete Ideen und Innovationshilfen, für welche sonst hochkarätige Projektteams viel Zeit (und damit viel Lohnkosten) verbuttern.

Aus der Sicht des “wertfreien” Wissensmanagements ist das natürlich eine ideale Form der Wissensarbeit, in welcher durch Kollaboration ein enormer Mehrwert erzeugt wird.

Zur Website von Atizo >>

Weiss versucht eine systematische Unterteilung und Charkterisierung der verschiedenen Web 2.0-Tools vorzunehmen, die der Vernetzung der User dienen sollen. Die beiden Kategorien bezeichnet Weiss als Kommunikationsnetzwerke und Publikationsnetzwerke. Obwohl diese Kategorisierung gut charakterisiert ist, gibt es auch wichtige Mischformen. Über die Nutzung dieser Netzwerk-Tools liegen mittlerweile verschiedene Untersuchungen vor allem für junge Menschen vor [1] [2] 

Kommunikationsnetzwerke dienen zur Intensivierung der Beziehungen zwischen Menschen, die sich bereits gefunden haben. Zu den “intimen” Bereichen des Netzes haben nur die entsprechenden Mitglieder eines selbst geschaffenen Netzes Zugang. Eine Nutzung als “Gast” ist nicht vorgesehen und macht von der Zielsetzung her auch keinen Sinn. In diesen Netzwerken wird nicht produziert sondern kommuniziert. Paradebeispiel ist “Facebook“.

Publikationsnetzwerke dienen zur Verbreitung von medialen Produkten, von PowerPoint-Präsentationen bis zu Video-Filmen. Auch wer nicht selber produktiv mitmacht oder Mitglied ist, kann davon profitieren. Die User-Accounts sind oft reine Formsache und dienen eher dem Adressensammeltrieb der Netzwerkbetreiber als der Interakton zwischen den Usern. Produser haben keine effektive Kontrolle über die Verwendung ihrer Produkte. Die Kommunikation besteht am ehesten in einem Feedback zu den publizierten Medien. Paradebeispiel ist “YouTube“. Blogs oder CMS mit mehreren Autoren gehören auch in die Verwandtschaft von Publikationsnetzwerken.

Mischformen: Ein Kommunikationsnetzwerk, das auch produktiven Charakter hat ist z.B. “XING“. Neben der Kommunikation zwischen den Mitgliedern werden auch Produkte ausgetauscht, Geschäfte getätigt (oder zumindest angebahnt), Events organisiert usw.

Auf den ersten Blick positiv aufgefallen:

• Das Lernmanagementsystem geht von Kompetenzrastern aus. Um diese Kompetenzraster herum wird die ganze Lernumgebung einschliesslich der Leistungsstandkontrolle aufgebaut. Ein interessanter Ansatz, der meiner Auffassung von Bildung und Ausbildung wesentlich näher kommt als der sonst übliche Klassen-orientierte Aufbau.
• Wichtige administrative Belange wie Absenzenkontrolle und Agenda sind in den Desktop der Lehrpersonen eingebaut.
• Ein umfassendes Monitoring der Lernforschritte und des Leistungsstandes der Lernenden verbindet alle beteiligten Lehrpersonen.
• Lern-Module werden mit einem DMS bewirtschaftet, das sogar eine explizite Freigabe verlangt.

Auf den ersten Blick negativ aufgefallen:

• Schule wird als abgeschottetes, durchorganisiertes System verstanden, das bezüglich Interaktivität sehr konservativ funktioniert.
• “Social Web”-Module sind nicht erkennbar. Insbesondere haben die Lernenden nur eine passive Rolle. Kommunikation nur über Einweg-Medien.
• Der Personalisierung der Arbeitsumgebung scheinen enge Grenzen gesetzt.
• Ein Bekenntnis zur offenen Entwicklung der Plattform ist nicht erkennbar (auch nicht semi-open source).

Informationsvormittag am 18. Juni 2009 im IBM-Zentrum Zürich-Altstetten.

Von dieser Veranstaltung erhoffe ich mir insbesondere mehr Information zu den Möglichkeiten der Einbindung bestehender Applikationen, Freiheit in der Verwendung von Dateiformaten und zeitgemässen Mashup-Möglichkeiten.

Web 2.0 ist eine Haltung, keine Technologie

Tim O’Reilly, 2004