Archiv der Kategorie: Qualitätsmanagement

Innere Kündigung und Wissens- und Qualitätsmanagement

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Lukas Bucheli (Uni Fribourg) hat 2005/6 Human Ressources-Leute von insgesamt 193 Unternehmen und Verwaltungen aus der Deutschweiz angeschrieben und über ihre Einschätzung der Situation befragt. HR-Manager in der Deutschweiz schätzen, dass im Schnitt 14% der Angestellten innerlich gekündigt haben.

Bei Befragungen von Linienvorgesetzten (Quelle unbekannt) gingen die Schätzungen bis 50%!  Hartmut Volk, Schweizerische Handelszeitung, 03.10.2006, sagt gar, dass nur 22% der Mitarbeitenden motiviert seien. In anderen europäischen Ländern liege die Motivationsquoten noch tiefer. Eine amerikanische Untersuchung kommt 2008 dagegen auf „nur“ 20% innerlich gekündigte Mitarbeitende (zitiert in Ehin, C., 2009 2)). Da spielen wohl auch die Diagnoseinstrumente und –kriterien eine Rolle.

Aus einer Arbeit von Peter Gross, 1992 1) zur Diagnose von Innerer Kündigung habe ich einige Wissensmanagement-relevante Anzeichen herausgeschrieben:

Gross schreibt: „Wenn ein Mitarbeiter innerlich gekündigt hat, dann

  • hat er kein Interesse mehr an (direkten) Auseinandersetzungen
  • ist er zum Ja-Sager geworden
  • bringt er keine Vorschläge und keine Kritik mehr ein
  • schöpft er seine Kompetenz nicht mehr aus.
  • …..“

Gross erwähnt ferner den „Mangel an (internen) Beschwerden“ als Zeichen der inneren Kündigung.

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Wissensbilanzierung

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Gedanken und Notizen bei der Lektüre der folgenden Dokumentation:

Alwert, K., Bornemann, M. & Will, M. (2008), „Wissensbilanz – Made in Germany“, Dokumentation Nr. 574 des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie.

Bedeutung der Wissensbilanzierung

Die Bilanzierung des Wissens, oder intellektuellen Kapitals wie es auch genannt wird, wird zu einem wichtigen Instrument der Steuerung einer wissensbasierten Unternehmung. Finanzielle und andere materielle Bilanzen sind zwar ein Gradmesser für die finanzielle Situation und Perspektive, aber eben nicht mehr als das.

Wie können Wissen, Erfahrung und Kreativität der Mitarbeitenden, Prozessqualität, geistiges Eigentum, Kundenbeziehungen usw. bilanziert werden, um im Management Review die richtige Strategie für die Zukunft zu finden ?

Für KMUs, die Kredite oder allgemein Fremdkapital benötigen, kann es angesichts der immer restriktiveren Vergabepolitik der Banken entscheidend sein, neben den vielleicht bescheidenen finanziellen Bilanzen ihre immateriellen Werte vorlegen zu können. Und wer weiss, vielleicht lernen das sogar die Börsenanalysten. Weiterlesen →

Nachhaltigkeit

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Referenz:
Werbach, Adam (2009): „When sustainability means more than ‚green‘ „, McKinsey Quarterly, July 2009.

Werbach ist CEO der „Nachhaltigkeits“-Abteilung von Saatchi & Saatchi. Er berät Unternehmen für deren Nachhaltigkeits-Strategie.


Grünwaschen

Werbach stellt fest, dass viele Unternehmen ihre Hauptanstrengung darauf konzentrieren, über ihre „grünen Anstrengungen“ zu berichten. Die Taten auf dem Feld der Nachhaltigkeit kommen hingegen zu kurz.


Werbach formuliert anschliessend, was Nachhaltigkeit bedeutet:

Komponenten der Nachhaltigkeit

  • Soziales
    Die Tätigkeit eines Unternehmens richtet sich auf die Lebensbedingungen der gesamten Menschheit:
    also gegen Armut und Ungerechtigkeit, gegen Gewalt,
    für Bildung, für Gesundheit und für Menschenrechte.
  • Ökonomie
    Die Bedürfnisse aller Stakeholder werden berücksichtigt: Nahrung, Wasser, Bildung, Sicherheit, Wohlbefinden;
    und im Falle einer profitorientierten Unternehmung: Profit.
  • Umwelt
    Schutz der Erde, Wiederherstellung von zerstörter Umwelt.
    Stichworte: Klima und natürliche Ressourcen schützen, Abfall verhindern usw.
  • Kultur
    Schutz der kulturellen Vielfalt; Wertschätzung der unterschiedlichen Formen, mit denen Gemeinschaften sich identifizieren und Traditionen weitergeben.
  • Diese vier Komponenten sind gleichrangig. Ein Unternehmen muss sie gleichwertig in seine Strategie einbauen und balancieren.

Werbach berichtet über 2 Unternehmungen aus dem Bereich „Haushaltsprodukte“, von denen eine sogar soweit ging, Händler (also Kunden !) zu boykottieren, welche nicht bereit waren, ihre Tätigkeit auf Nachhaltigkeit auszurichten.


E-Learning Standards für Schulleitungen

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ISTEISTE (International Society for Technology in Education) publiziert Standards für die Nutzung von Technologien in Bildungsin-stitutionen, primär für die Verwendung in den USA.

Unter anderem auch für Schulleitungen. Ich fasse diese im Folgenden zusammen. Es handelt sich aber nicht um eine wörtliche Übersetzung. Im Zweifelsfalle ist das englische Original das einzig Gültige!

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Lernkultur im Unternehmen

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Referenz: Czicho, R. (2008)
„Lernkultur etablieren – Lernchancen nutzen“, Wissensmanagement 08/05, S. 48 – 49.

Der Autor gibt Ideen für das Lernen im Unternehmen:

1. Themen-Owner

Wichtige Wissensthemen identifizieren und einem/r bestimmten Mitarbeiter/in zuordnen. Anfrage (Ziel): sein persönl. Wissen vertiefen und vor allem aktualisieren. Gelesenes und Erfahrenes zusammenfassen und allen anderen zur Verfügung stellen. Dafür braucht es eine geeignete Plattform und ein Telefonbuch mit gelben Seiten. Im Arbeitspensum sind dafür 1-2Std. wöchentlich und regelmässig einzuplanen.

2. Erfahrungsaustausch

Neben dem dokumentierten expliziten Wissen ist der persönliche Wissenstransfer zu pflegen. Bsp.: regelmässige Erfa-Meetings im Team (Welche Erfahrungen habe ich diese Woche gesammelt?  Welche interessante Fachinformation ist mir zugefallen? Welches Problem musste ich neulich im Unterricht lösen? usw.). Besucher aus anderen Teams, Berufslernende und andere Gäste vergrössern diesen Reichtum an Erfahrungswissen, indem sie den Perspektivenwechsel erleichtern.

3. Weiterbildungsprozess

Wer eine Weiterbildung besucht, fasst die wesentlichen Lernergebnisse schriftlich und/oder in einem Kurzvortrag an der Teamsitzung zusammen.
Ehemalige Teilnehmende werden als Co-Trainer bei internen Weiterbildungen eingesetzt.

4. Erfolge und Misserfolge

MA sollen dazu ermuntert werden und befähigt werden, gelungene Vorhaben als Erfolgsstories (→ best practice) mitzuteilen.
Dasselbe muss aber auch für Misserfolge gelten, die Lernprozesse auslösen. Ist Angst noch die herrschende „Fehlerkultur“ könnten Vorgesetzte oder teamnahe Q-Leute anonymisierte Lernblogs oder Lernbriefe verfassen.

Wissensmanagement und Qualitätsmanagement

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Referenz: Tochtermann, K. & Schachner, W. (2008)  „Knowledge Report: Wissensmanagement im Qualitätsmanagement (Kurzfassung)“, Know-Center GmbH Graz, 2008.

Im ersten Teil des Reports aus Österreich werden Resultate einer Feldforschung bei rund 100 Qualitäts-Praktikern und 20 Q-Experten zu Wissensmanagement gezeigt. Im zweiten Teil folgen Hinweise zur Integration der sich überschneidenden Bereiche von WM und QM, die in der zur Verfügung stehenden Kurzfassung fehlen und deshalb nicht diskutiert werden.

Einige Erkenntnisse aus der Befragung:

  • Wissensmanagement ist wenig in der Strategie verankert.
  • Die aktive Unterstützung von Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeitern ist schwach, weil man denkt, dass die sowieso alles selber können.
  • Für die Qualitätsentwicklung wird Wissen als Schlüsselfaktor erkannt.
  • Für die Qualitätsdatenerhebung wird Wissensmanagement nicht genutzt.
  • Qualitätsentwicklung ist nicht mit Wissensentwicklung verknüpft. Wissensentwicklung wird als fachbezogene Linienaufgabe gesehen.
  • Der Faktor „Mensch“ hat einen höheren Stellenwert im Wissensmanagement als die Technik.
  • Es hängt viel an „Vorantreiben“: Entscheidungsträger, die Ressourcen freigeben. Mitarbeitende, die Pionierleistungen erbringen und andere mitziehen.
  • Humanressourcen werden nicht durch neue Stellen geschaffen, sondern durch (teilweise) Freistellung geeigneter MA für WM-Aufgaben.
  • Von Q-Praktikern wird ein grosses Wissen über das Unternehmen erwartet (Prozesse, Organisation, Schnittstellen und Vision, Business-Position, Strategie). Marketingwissen ist dagegen sekundär.
  • QM ist nicht gleich WM, weil QM primär nach Innen gerichtet ist, WM aber stark mit Aussen vernetzt ist.
  • Wissen ist aus QM-Sicht „in Kontext gebrachte, handlungs- und entscheidungsrelevante Information“.
  • Ausserdem gelten alle bekannten theoretischen und praktischen Aussagen über „Wissen“ auch im QM.

Strategie – keine einsame Führungsaufgabe

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Referenz: Volk, H. (2008a): „Was ist strategisches Denken?“
Kolumne im „stellefant“ vom 21.11.08.

Meine weitergesponnenen Gedanken:

Erfahrungswissen ist ein kritischer Punkt in der Strategieentwicklung. Erfahrungswissen bedeutet allerdings verarbeitete Erfahrung, wie sie in einem Management Review entstehen soll.

Weil der Erfahrungsschatz der Mitarbeitenden den Hauptbestandteil des Erfahrungswissens ausmacht, müssen die MA logischerweise auch in die Strategieentwicklung einbezogen werden.

Umgekehrt ist das die Chance, strategische Überlegungen auch zu kommunizieren und letztlich die MA für die Strategie zu gewinnen.

Strategieentwicklung ist nicht nur reine Verstandessache, sondern auch die Intuition, das Herz sind wichtig. Diese Ebene ist auch eine Ebene, um sich mit den MA zu treffen.

Die Strategieentwicklung ist so auch dicht vernetzt mit Wissensmanagement.

Erfolg eines Unternehmens

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Gedanken nach einem Vortrag von J. Thomann von der consys ag im September 2008

Das klassische Kriterium für den Erfolg eines Unternehmens ist aus der Sicht des Qualitätsmanagements die Kundenzufriedenheit. Deshalb hat z.B. in der Norm ISO 9001 das Erfüllen der Kundenanforderungen und der Umgang mit allfälligen Nonkonformitäten einen zentralen Stellenwert.

Heute und in Zukunft sind nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern der gesamte „Stakeholder Value“ entscheidend. Die Kundenzufriedenheit bezieht sich nicht nur auf die Produktqualität sondern auch auf Faktoren wie „Time to Market“ (Produktentwicklungszeit) oder einen gut kommunizierten KVP (kontinuierlicher Verbesserungs- und Entwicklungsprozess).

Für die beiden letztgenannten Faktoren genügt die klassische Prozessqualität nicht mehr; gefragt ist die Qualität der Wissens, bzw. dessen Nutzung im Unternehmen.

Kundenzufriedenheit messen

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Referenz: Leicher, R. (2008), KMU-Magazin 2008/3, S.30-33: „Acht Punkte zum Messen der Zufriedenheit von Kunden“

Was wissen wir über die Zufriedenheit von Kunden ?

Wir erhalten regelmässig Rückmeldungen zu unseren Produkten und Wünsche für die Produktentwicklung. Das ist der Job jedes/r Mitabreiter/in, welche Kunden besucht oder sonst Kontakt hat.

Schwieriger ist es, die Zufriedenheit der Kunden mit dem WIE unserer Dienstelistungen zu kennen. Die Gefahr ist, dass wir es erst wissen, wenn’s zu spät ist.

Der Autor R. Leicher nennt 8 Punkte, die ihm in diesem Zusammenhang kritisch erscheinen. Natürlich müssen dien Messkriterien an die Unternehmung angepasst werden.   Weiterlesen →

Von Perlen und Warnleuchten

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Referenz: Burkhard, T. (2008), KMU-Magazin 2008/3, S.18-21: “Die versteckten Perlen und roten Ampeln im Unternehmen entdecken”

Der Autor stellt ein Diagnose-Verfahren vor, das an EFQM erinnert, um den Managern eines KMU einen Gesamtblick ins Unternehmen zu ermöglichen, ohne “Störung” durch das Tagesgeschäft. Die Auswertung der Resultate ermöglicht strategiebasierte Entscheide (der Autor vermeidet zwar mit Rücksicht auf das KMU-Denken das Reiz-Wort Strategie). Die Selbstbewertung (ggf. gecoacht durch Externe) soll eine Analyse verschiedener Dimensionen ermöglichen, um Stärken, Verbesserungs-Potenziale und kritische Schwächen aufzudecken. Die folgende Grafik habe ich dem Artikel entnommen:

Analysedimensionen (Quelle: KMU-Magazin 2008/3, S.19)

Analysedimensionen (Quelle: KMU-Magazin 2008/3, S.19)

Produktives Arbeitsumfeld

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Buckingham, M. & Coffmann, C. (1999) haben in ihrem Buch „First, Break All the Rules“ 12 Fragen identifiziert, mit denen ein produktives Arbeitsumfeld beschrieben wird. Die 12 Fragen zitiere ich aus: Kaplan, R.R. & Norton, D.P. (2004), „Strategy Maps“, p.261, Deutsche Übersetzung im Verlag Schäffer-Poeschel.

  1. Weiss ich, was von mir bei der Arbeit erwartet wird?
  2. Habe ich die Ressourcen und die Ausstattung, um meine Arbeit richtig ausführen zu können?
  3. Kann ich bei der Arbeit das, was ich am besten kann, jeden Tag tun?
  4. Habe ich in den letzten Tagen Anerkennung oder Lob für meine gute Arbeit bekommen?
  5. Habe ich den Eindruck, dass sich mein Vorgesetzter oder jemand anderes bei der Arbeit für mich als Person interessiert?
  6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der meine Entwicklung unterstützt?
  7. Scheint meine Meinung bei der Arbeit etwas zu zählen?
  8. Gibt mir die Mission meines Unternehmens das Gefühl, dass mein Job wichtig ist?
  9. Fühlen sich meine Kollegen der Qualität verpflichtet?
  10. Habe ich bei der Arbeit einen besten Freund/eine beste Freundin?
  11. Hat sich in den letzten sechs Monaten bei der Arbeit jemand mit mir über meinen Fortschritt unterhalten?
  12. Habe ich im letzten Jahr bei der Arbeit die Möglichkeit gehabt, zu lernen und mich zu entwickeln?

Kennzahlen für das Wissenskapital

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Referenz: Walther-Klaus, E. & Zimmermann, F. (2007), p. 49-50.
in: Belliger, A. & Krieger, D. (2007) „Wissensmanagement für KMU“, vdf Zürich.

Die Autoren machen Vorschläge für Kennzahlen zur Bilanzierung von Wissen. Es handelt sich aber weitgehend um reine INPUT-Grössen, die m.E. wenig über das Wissenskapital oder die Wirkung von Wissensmanagement aussagen (und die ich deshalb auch nicht wiedergebe). Am ehesten kommen aus ihrer Liste noch die folgenden Kennzahlen als Erfolgskenngrössen in Betracht, obwohl sie z.T. nur indirekt Indikatoren sind:

  • Anzahl Publikationen (z.B. Forschungsberichte, Innovationen).
  • Anzahl Patente.
  • Personalfluktuation.
  • Mittlere Anstellungsdauer.

Mir kommen da noch ein paar ergänzende Möglichkeiten (nicht abschliessende Liste) in den Sinn:

  • Rückmeldungen der Kunden über Aktualität der Produkte und Dienstleistungen (Prozesse, Technik, Dokumentation usw.).
  • %satz der Mitarbeitenden als Produser.
  • Anzahl umgesetzte Verbesserungsmassnahmen.
  • Anzahl Vorschlägen für neue Produkte.
  • Anzahl Vorschläge für neue Kompetenzen, die wir haben müssten.
  • Quantifizierung von Aussagen über Wissenstransfer (Schneeballeffekte von Weiterbildungen usw.).
  • Ergebnisse der Umfrage zum Arbeits- und Organisationsklima, die sich auf Innovation und Wandel, aber auch auf die Produktivität des Arbeitsumfelds beziehen.

Bei der „Standardreferenz“ Norton & Kaplan habe ich einiges gefunden, das allerdings nicht explizit unter Wissensmanagment läuft:

Referenz: Kaplan, R.R. & Norton, D.P. (2004), „Strategy Maps“, Deutsche Übersetzung im Verlag Schäffer-Poeschel.

Folgende Messgrössen wären in angepasster Form in Betracht zu ziehen:

  • Abdeckungsgrad der strategischen Kompetenzen bei den Mitarbeitenden. (p. 140)
  • %satz MA, die in interdisziplinären und bereichsübergreifenden Projektteams mitarbeiten. (p. 140)
  • %satz MA, die solche Projektteams leiten (können). (p. 140)
  • Anzahl neuer Projekte oder Konzepte , die zur Entwicklung präsentiert werden. (p. 126)
  • Anzahl neu identifizierter Dienstleistungen mit Zusatznutzen für Kunden bzw. Leistungsnehmer. (p. 126)
  • Anzahl Produkte, für die wir als erste auf dem Markt sind. (p. 137)
  • Wissensaustausch mit externen Partnern: Anzahl von Kooperationsprojekten, Technologie oder Produktpartnern. (p.129)
  • Anzahl weiterbearbeiteter Ideen aus externen Quellen (p. 140)
  • Verschiedene Messgrössen für die Projektabwicklung: %satz termingerecht abgeschlossener Projekte, Durchschnittliche Projektzeit, Umsätze für neue Produkte und Dienstleistungen. (p. 134/135)

Ideenmanagement

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Referenz: Lehmann, K. & Guld, V.(2008), Wissensmanagement 2008/05, 38-39, “Professionelles Ideenmanagement: Software allein genügt nicht”

Mein Kommentar: Ideenmanagement, ein gutklingendes Wort für das Vorschlagswesen ? Im Prinzip schon, aber mit dem Wort ist meines Erachtens eben mehr angedeutet, als die eindimensionale Kanalisierung von MA-Ideen. Wichtige Dimensionen wie die andere Gehirne befruchtende Wirkung auch von nicht ausgereiften Ideen oder das interaktive Weiterentwickeln sollten wohl mitgemeint sein.

Die Autoren stellen an den Anfang ihres Artikels als wichtigste Treiber die Führungskräfte eines Unternehmens: Das oberste Management als Bekenner, Taktgeber und Zielsetzer (z.B. Vorgaben für Ideen-Quoten); die mittleren Führungsebenen als Motivatoren und Kommunikatoren.

Erfolgsfaktoren für das Ideenmanagement sind dazu

  • Information und Motivation der MA
  • Transparenz der Ideenmanagementprozesse
  • Bearbeitungsgeschwindigkeit für Vorschläge
  • Kommunikation über deren Bearbeitung (wo steckt er ?)
  • Transparente Bewertung und Entscheide auf möglichst MA-naher Ebene (direkte Vorgesetzte)
  • Konstruktive Argumente bei der Ablehnung eines Vorschlags
  • konsequente Umsetzung von akzeptierten Vorschlägen
  • Einbezug der Ideen-Einreicher in die Umsetzung
  • Messung und Kommunikation der Ergebnisse und des Nutzens

Mangelhaftes Ideenmanagement führt dazu, dass selbst mit einem interessanten Belohnungssystem ein Einmal-und-nie-wieder-Effekt erzeugt wird.

Ideenmanagement ist auch eine interne Marketingaufgabe: Erfolgsgeschichten kommunizieren, ein Motto für einen Ideenwettbewerb zu kreieren, Verschiedene Programme als Themenfoki, Belohnung mit attraktiven Sach- oder Event-Gaben, Privilegien für Ideen-Klubs usw.

Interne Kommunikation 1

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Referenz: Bond, M. (2008), Wissensmanagement 2008/06, 24, Abschnitt aus “Web 2.0 – Ideen von Kunden für Kunden“

Optimieren der internen Kommunikation

Auch intern kann Web 2.0 dazu beitragen, die Kommunikation zu beschleunigen und zu bereichern. Unternehmen stehen konti­nuierlich vor der Aufgabe, Informationen bzw. Wissen besser zu vernet­zen. Vorausschauende Organisationen wollen darüber hinaus das Wissen ihrer Mitarbeiter langfristig erhalten und bei einem Austritt nicht gänzlich verlieren. Wie können Erfahrungen mit tech­nischer Hilfe fixiert werden ? Eigentlich gar nicht – auf die heisse Herdplatte muss jeder selber einmal tappen. Trotz­dem lässt sich ein beträchtlicher Anteil an Wissen als Information digital abbilden, festhalten und damit für andere nutzbar machen. Beispielsweise die Antworten auf wie­derkehrenden Fragen wie:

  • Warum wurde eine bestimmte Pro­duktidee nicht umgesetzt ?
  • Welcher Ansprechpartner beim Kunden hilft in Notfällen?
  • Warum wurde ein bestimmtes Sys­tem angeschafft und was sprach gegen die Alternativen ?
  • Warum gab es bei einem bestimmten Projekt Verzögerungen ?
  • Welche Internet-Ressourcen sind zuverlässig, welche nur kopierter Nonsens ?

Bislang schlummert solches Know-how in Köpfen, H:(meinName$)\ -Ablagen, Meeting-Protokol­len und E-Mail-Archiven der Experten. Das Wissen ist an Personen gebunden abgelegt. Der Einzel­ne hat die Wissenshoheit. Wer dessen Know-how nutzen möchte, muss zum Telefonhörer greifen oder eine E-Mail schreiben. Das wäre ja sogar positiv für die Unternehmenskommunikation. Aber nur sofern der Fragende überhaupt weiss, wer über das entsprechende Wissen im Unternehmen verfügt. Einen Aus­weg versprechen Web-2.0-Technologi­en und webbasierte soziale Netzwerke.

Vision:

Der Geschäftsführer hat seinen Manager(inne)n in die Zielvereinbarung geschrieben, statt E-Mails und Aktennotizen nun stärker Web-2.0-Funktionen einzu­setzen, um Wissen übergreifend zu nut­zen. Ein Teil des Bonus der Manager/innen und Mitarbeiter/innen hängt künftig davon ab, ob und wie stark sie ihr Wissen in­nerhalb der Organisation teilen.

Die Mitarbeitenden haben sich – auch dank ei­nes langen Change-Prozesses – daran gewöhnt, Diskussionen, Abstimmungs­prozesse und Freigaben nicht digital via E-Mail abzuwickeln, sondern in Foren. Blogs werden rege für den Austausch von Meinungen genutzt. Jede/r Mitar­beitende ist verpflichtet, Verbesserungs­vorschläge einzubringen und sich an Entscheidungsprozessen zu beteiligen.

Wer Informationen sucht, hat einen umfassenden, personalisierten Zugriff auf strukturierte und unstrukturierten Infor­mationen und auf alle nutzergenerierten Inhalte und externe Quellen. Zu einer bestimm­ten Frage erhält man entsprechend seiner Berechtigung (Hierarchiestufe, Standort, Funktion etc.) sämtliche Informationen im Mitarbeiterportal an­gezeigt. Bewertungsmechanismen, Tags und Metadaten helfen, die Informa­tionsvielfalt nach ihrer Relevanz zu sich­ten.

Kundenblog

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Es besteht ein allen Leistungsermöglichern (Kunden) zugänglicher Blog, auf welchem Kunden Ideen äussern können. Andere Kunden können diese Ideen kommentieren, ergänzen. So entsteht eine Verdichtung der Kundenwünsche für das Unternehmen.

An derselben Stelle könnte auch eine Kundenumfrage platziert werden.