Bei Befragungen von Linienvorgesetzten (Quelle unbekannt) gingen die Schätzungen bis 50%!  Hartmut Volk, Schweizerische Handelszeitung, 03.10.2006, sagt gar, dass nur 22% der Mitarbeitenden motiviert seien. In anderen europäischen Ländern liege die Motivationsquoten noch tiefer. Eine amerikanische Untersuchung kommt 2008 dagegen auf „nur“ 20% innerlich gekündigte Mitarbeitende (zitiert in Ehin, C., 2009 ²⁾). Da spielen wohl auch die Diagnoseinstrumente und –kriterien eine Rolle.

Aus einer Arbeit von Peter Gross, 1992 ¹⁾ zur Diagnose von Innerer Kündigung habe ich einige Wissensmanagement-relevante Anzeichen herausgeschrieben:

Gross schreibt: „Wenn ein Mitarbeiter innerlich gekündigt hat, dann

• hat er kein Interesse mehr an (direkten) Auseinandersetzungen
• ist er zum Ja-Sager geworden
• bringt er keine Vorschläge und keine Kritik mehr ein
• schöpft er seine Kompetenz nicht mehr aus.
• …..“

Gross erwähnt ferner den „Mangel an (internen) Beschwerden“ als Zeichen der inneren Kündigung.

Im Qualitätsmanagement ist die kontinuierliche Entwicklung der Unternehmung und ihrer Steuerung und Prozesse im Vordergrund, im Q-Jargon: der „kontinuierliche Verbesserungsprozess“.

Ein wesentlicher Antrieb für den kontinuierlichen Entwicklungsprozess sind die Aktivitäten kritischer Mitarbeitender, ihre Vorschläge und Beschwerden, ihr Ausnutzen des Kompetenzraumes zur Optimierung ihrer Arbeit.

Wo also innerlich gekündigt wird, stagniert die Unternehmung. Und Stagnation bedeutet in den Zeiten der Veränderung immer eine Abwärtsentwicklung.

Innerbetriebliche Gründe für die innere Kündigung können untern anderem feste Hierarchien und einengende Kontrolle der Arbeit des Einzelnen sein. Zu deren Prophylaxe wurde schon vieles geschrieben:

Annette Hexelschneider rezensierte auf dem Wissensmanagement 2.0-Blog das Buch von Charls Ehin mit dem Titel „The Organizational Sweet Spot“ ²⁾, welches sich mit der Beseitigung von Barrieren für eine dynamische Entwicklung eines Unternehmens befasst. Ehin ortet als wichtigen Faktor die „Sweet Spots“ -Bereiche, wo sich formale und informelle Elemente einer Organisation überschneiden. Solche Bereiche müssen sich zwingend selber entwickeln können, sozusagen durch Koevolution der Beteiligten, und funktionieren durch Selbstorganisation wie ein menschlicher Körper.

Aus der Sicht des Managements müssen “shared-access systems” bereitgestellt werden (das sind nicht Datenmanagmentsysteme wie ein “Shared Point Server” oder Web 2.0-Tools, sondern die oben erwähnten Sweet-Spot-Bereiche). Die Aufträge müssen Dynamik ermöglichen und nicht totale Kontrolle beinhalten. Von hierarchischen Systmen unabhängige Beziehungssysteme müssen möglich sein. (Die damit verbundene soziale Vernetzung ist erst noch Prophylaxe vor innerer Kündigung, Anm. UV)

¹⁾ Gross, P., 1992 „Ein Betrieb ist kein Aquarium“; in: Hilb, M. (Hrsg.), „Innere Kündigung: Ursachen und Lösungsansätze“, Verlag Industrielle Organisation, Seite 87ff.

²⁾ Ehin, C., 2009 „The Organizational Sweet Pot. Engaging the Innovative Dynamics of Your Social Network“, Verlag Springer

Alwert, K., Bornemann, M. & Will, M. (2008), „Wissensbilanz – Made in Germany“, Dokumentation Nr. 574 des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie.

Bedeutung der Wissensbilanzierung

Die Bilanzierung des Wissens, oder intellektuellen Kapitals wie es auch genannt wird, wird zu einem wichtigen Instrument der Steuerung einer wissensbasierten Unternehmung. Finanzielle und andere materielle Bilanzen sind zwar ein Gradmesser für die finanzielle Situation und Perspektive, aber eben nicht mehr als das.

Wie können Wissen, Erfahrung und Kreativität der Mitarbeitenden, Prozessqualität, geistiges Eigentum, Kundenbeziehungen usw. bilanziert werden, um im Management Review die richtige Strategie für die Zukunft zu finden ?

Für KMUs, die Kredite oder allgemein Fremdkapital benötigen, kann es angesichts der immer restriktiveren Vergabepolitik der Banken entscheidend sein, neben den vielleicht bescheidenen finanziellen Bilanzen ihre immateriellen Werte vorlegen zu können. Und wer weiss, vielleicht lernen das sogar die Börsenanalysten.

Das Standardwerk der Strategieentwicklung „Strategy maps“ von Kaplan und Norton liefert dazu nicht so viel Konkretes. Das deutsche Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie hat einen wissenschaftlich-praktischen Auftrag vergeben, eine Tool-Box und einen Leitfaden für die Wissensbilanzierung zu erstellen. Die Resultate liegen seit Oktober 2008 vor.

Vorbereitung einer Wissensbilanzierung

Voraussetzung ist natürlich ein Geschäftsmodell, in welchem die entscheidenden Ergebnisse definiert, und, in welchem auch Wissen zumindest implizit als Erfolgsfaktor vorkommt.

Ein wichtiger Schritt der Vorbereitungsarbeit ist die Definition des intellektuellen Kapitals:

• Humankapital = Kompetenzen, Fertigkeiten und Verhaltensweisen der Mitarbeitenden. Dazu gehören auch die Erfahrung, implizites Wissen und die Motivation der MA. Nicht erwähnt haben die Autoren das Potenzial der MA. Das Humankapital ist an die einzelnen MA gebunden – und verlässt mit ihnen die Firma.
• Strukturkapital = Kultur, Führungsprozesse, Organisation, IT, dokumentiertes Wissen und Wissensprozesse, interne Beziehungen, Kommunikation und Koperation usw. Das Strukturkapital bleibt beim Weggang einzelner MA weitgehend bestehen.

• Beziehungskapital = externe Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Partnern, Öffentlichkeit, Geldgebern usw. Beziehungskapital ist zu einem grossen Teil MA-gebunden.

Einflussfaktoren

Die Autoren schlagen vor, die Einflussfaktoren auf das intellektuelle Kapital dreidimensional zu bewerten:

• Quantitativ (genug ?)
• Qualitativ (passend ?)
• Systematik (Steuerung und Pflege)

Die Einflussfaktoren sollten mit Indikatoren hinterlegt sein (Kennzahlen). Die Autoren geben eine Liste von Standradindikatoren.

Analyse und Auswertung

folgen dem klassischen Modell:

Eine Analyse der Wirkung der Einflussfaktoren aufeinander und auf die zentralen Geschäftsergebnisse verfeinert das Geschäftsmodell, indem sie die Geschäftsdynamik aufzeigt und in der bekannen 4-Quadranten-Grafik die kritischen Einflussfaktoren herausschält.

Trägt man in einer weiteren Grafik das Einflussgewicht eines Einflussfaktors gegen seine Bewertung ein, hat man die Kandidaten für die Entwicklungsprioritäten gefunden und kann die entsprechenden Massnahmen ableiten.

Werbach ist CEO der “Nachhaltigkeits”-Abteilung von Saatchi & Saatchi. Er berät Unternehmen für deren Nachhaltigkeits-Strategie.

Grünwaschen

Werbach stellt fest, dass viele Unternehmen ihre Hauptanstrengung darauf konzentrieren, über ihre “grünen Anstrengungen” zu berichten. Die Taten auf dem Feld der Nachhaltigkeit kommen hingegen zu kurz.

Werbach formuliert anschliessend, was Nachhaltigkeit bedeutet:

Komponenten der Nachhaltigkeit

• Soziales
  Die Tätigkeit eines Unternehmens richtet sich auf die Lebensbedingungen der gesamten Menschheit:
  also gegen Armut und Ungerechtigkeit, gegen Gewalt,
  für Bildung, für Gesundheit und für Menschenrechte.
• Ökonomie
  Die Bedürfnisse aller Stakeholder werden berücksichtigt: Nahrung, Wasser, Bildung, Sicherheit, Wohlbefinden;
  und im Falle einer profitorientierten Unternehmung: Profit.
• Umwelt
  Schutz der Erde, Wiederherstellung von zerstörter Umwelt.
  Stichworte: Klima und natürliche Ressourcen schützen, Abfall verhindern usw.
• Kultur
  Schutz der kulturellen Vielfalt; Wertschätzung der unterschiedlichen Formen, mit denen Gemeinschaften sich identifizieren und Traditionen weitergeben.
• Diese vier Komponenten sind gleichrangig. Ein Unternehmen muss sie gleichwertig in seine Strategie einbauen und balancieren.

Werbach berichtet über 2 Unternehmungen aus dem Bereich “Haushaltsprodukte”, von denen eine sogar soweit ging, Händler (also Kunden !) zu boykottieren, welche nicht bereit waren, ihre Tätigkeit auf Nachhaltigkeit auszurichten.

ISTE (International Society for Technology in Education)

Unter anderem auch für Schulleitungen. Ich fasse diese im Folgenden zusammen. Es handelt sich aber nicht um eine wörtliche Übersetzung. Im Zweifelsfalle ist das englische Original das einzig Gültige!

• Vision und Führungsverhalten
• Lernkultur im digitalen Zeitalter
• Professionalität
• Organisation
• Digitale Kompetenz

Vision und Führungsverhalten

• Die Schulleitung inspiriert und führt die Entwicklung und Einführung einer gemeinsamen Vision für technologische Entwicklung mit dem Ziel der Excellence der Tätigkeit der Institution.

• Diese Vision soll von allen Stakeholdern geteilt werden, um das Erreichen der Lernziele, eine effektive Unterrichtspraxis und die Wettbewerbsfähigkeit der Bildungsinstitution zu fördern.   ↑

Lernkultur im digitalen Zeitalter

• Die Schulleitung stellt sicher, dass die Unterrichtsentwicklung auf die kontinuierliche Verbesserung der Lernprozesse im digitalen Zeitalter ausgerichtet wird.
• Sie fördert einen hohen Anteil und die effektive Nutzung von E-Learning.
• Sie stellt eine Unterrichtsumgebung zur Verfügung, welche die Lernenden ins Zentrum stellt, einschliesslich der Nutzung von technologischen Hilfsmitteln.
• Beteiligt sich lokal, national und global an Lern-Communities, die innovativ, kreativitäts- und zusammenarbeitsfördernd sind.   ↑

Professionalität

• Die Schulleitung budgetiert Zeit und Ressourcen für die Lehrenden, um deren Professionalität für das Lernen im digitalen Zeitalter laufend zu verbessern.
• Sie fördert die entsprechende eigene Lern-Zusammenarbeit der Lehrenden intern und extern .
• Sie fördert und modelliert die Zusammenarbeit aller Stakeholder für die Lernprozesse.

• Sie hält sich und die Schule auf dem Laufenden in Bezug auf Forschungsresultate und Trends in der Entwicklung der technologischen Unterstützung von Lernprozessen.   ↑

Organisation

• Die Schulleitung sorgt für die Qualitätssicherung und -entwicklung des Unterrichts, auch des E-Learnings.
• Sie rekrutiert kompetente, kreative und produktive Lehrpersonen und administrative Mitarbeitende.
• Sie etabliert strategische Partnerschaften mit anderen Institutionen um die Schulentwicklung zu unterstützen.

• Sie unterhält eine robuste Infrastruktur mit technologischen Systemen für Führungs-, Transaktions-, Unterrichts- und Lernprozesse.   ↑

Digitale Kompetenz

• Lernende haben Zugang zu den entsprechenden Werkzeugen und Ressourcen und lernen sie effektiv zu nutzen.
• Die Schulleitung stellt eine IT-Politik für die sichere, gesetzeskonforme und ethische Nutzung digitaler Information und Technologie auf.
• Sie fördert eine verantwortungsvolle soziale Interaktion mit diesen Mitteln.
• Sie fördert die Nutzung der digitalen Kommunikation auch im Hinblick auf ein Engagement für globale Themen (z.B. Umwelt) und interkulturelle Verständigung.   ↑

Der Autor gibt Ideen für das Lernen im Unternehmen:

1. Themen-Owner

Wichtige Wissensthemen identifizieren und einem/r bestimmten Mitarbeiter/in zuordnen. Anfrage (Ziel): sein persönl. Wissen vertiefen und vor allem aktualisieren. Gelesenes und Erfahrenes zusammenfassen und allen anderen zur Verfügung stellen. Dafür braucht es eine geeignete Plattform und ein Telefonbuch mit gelben Seiten. Im Arbeitspensum sind dafür 1-2Std. wöchentlich und regelmässig einzuplanen.

2. Erfahrungsaustausch

Neben dem dokumentierten expliziten Wissen ist der persönliche Wissenstransfer zu pflegen. Bsp.: regelmässige Erfa-Meetings im Team (Welche Erfahrungen habe ich diese Woche gesammelt?  Welche interessante Fachinformation ist mir zugefallen? Welches Problem musste ich neulich im Unterricht lösen? usw.). Besucher aus anderen Teams, Berufslernende und andere Gäste vergrössern diesen Reichtum an Erfahrungswissen, indem sie den Perspektivenwechsel erleichtern.

3. Weiterbildungsprozess

Wer eine Weiterbildung besucht, fasst die wesentlichen Lernergebnisse schriftlich und/oder in einem Kurzvortrag an der Teamsitzung zusammen.
Ehemalige Teilnehmende werden als Co-Trainer bei internen Weiterbildungen eingesetzt.

4. Erfolge und Misserfolge

MA sollen dazu ermuntert werden und befähigt werden, gelungene Vorhaben als Erfolgsstories (→ best practice) mitzuteilen.
Dasselbe muss aber auch für Misserfolge gelten, die Lernprozesse auslösen. Ist Angst noch die herrschende “Fehlerkultur” könnten Vorgesetzte oder teamnahe Q-Leute anonymisierte Lernblogs oder Lernbriefe verfassen.

Im ersten Teil des Reports aus Österreich werden Resultate einer Feldforschung bei rund 100 Qualitäts-Praktikern und 20 Q-Experten zu Wissensmanagement gezeigt. Im zweiten Teil folgen Hinweise zur Integration der sich überschneidenden Bereiche von WM und QM, die in der zur Verfügung stehenden Kurzfassung fehlen und deshalb nicht diskutiert werden.

Einige Erkenntnisse aus der Befragung:

• Wissensmanagement ist wenig in der Strategie verankert.
• Die aktive Unterstützung von Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeitern ist schwach, weil man denkt, dass die sowieso alles selber können.
• Für die Qualitätsentwicklung wird Wissen als Schlüsselfaktor erkannt.
• Für die Qualitätsdatenerhebung wird Wissensmanagement nicht genutzt.
• Qualitätsentwicklung ist nicht mit Wissensentwicklung verknüpft. Wissensentwicklung wird als fachbezogene Linienaufgabe gesehen.
• Der Faktor “Mensch” hat einen höheren Stellenwert im Wissensmanagement als die Technik.
• Es hängt viel an “Vorantreiben”: Entscheidungsträger, die Ressourcen freigeben. Mitarbeitende, die Pionierleistungen erbringen und andere mitziehen.
• Humanressourcen werden nicht durch neue Stellen geschaffen, sondern durch (teilweise) Freistellung geeigneter MA für WM-Aufgaben.
• Von Q-Praktikern wird ein grosses Wissen über das Unternehmen erwartet (Prozesse, Organisation, Schnittstellen und Vision, Business-Position, Strategie). Marketingwissen ist dagegen sekundär.
• QM ist nicht gleich WM, weil QM primär nach Innen gerichtet ist, WM aber stark mit Aussen vernetzt ist.
• Wissen ist aus QM-Sicht “in Kontext gebrachte, handlungs- und entscheidungsrelevante Information”.
• Ausserdem gelten alle bekannten theoretischen und praktischen Aussagen über “Wissen” auch im QM.

Meine weitergesponnenen Gedanken:

Erfahrungswissen ist ein kritischer Punkt in der Strategieentwicklung. Erfahrungswissen bedeutet allerdings verarbeitete Erfahrung, wie sie in einem Management Review entstehen soll.

Weil der Erfahrungsschatz der Mitarbeitenden den Hauptbestandteil des Erfahrungswissens ausmacht, müssen die MA logischerweise auch in die Strategieentwicklung einbezogen werden.

Umgekehrt ist das die Chance, strategische Überlegungen auch zu kommunizieren und letztlich die MA für die Strategie zu gewinnen.

Strategieentwicklung ist nicht nur reine Verstandessache, sondern auch die Intuition, das Herz sind wichtig. Diese Ebene ist auch eine Ebene, um sich mit den MA zu treffen.

Die Strategieentwicklung ist so auch dicht vernetzt mit Wissensmanagement.

Das klassische Kriterium für den Erfolg eines Unternehmens ist aus der Sicht des Qualitätsmanagements die Kundenzufriedenheit. Deshalb hat z.B. in der Norm ISO 9001 das Erfüllen der Kundenanforderungen und der Umgang mit allfälligen Nonkonformitäten einen zentralen Stellenwert.

Heute und in Zukunft sind nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern der gesamte “Stakeholder Value” entscheidend. Die Kundenzufriedenheit bezieht sich nicht nur auf die Produktqualität sondern auch auf Faktoren wie “Time to Market” (Produktentwicklungszeit) oder einen gut kommunizierten KVP (kontinuierlicher Verbesserungs- und Entwicklungsprozess).

Für die beiden letztgenannten Faktoren genügt die klassische Prozessqualität nicht mehr; gefragt ist die Qualität der Wissens, bzw. dessen Nutzung im Unternehmen.

Was wissen wir über die Zufriedenheit von Kunden ?

Wir erhalten regelmässig Rückmeldungen zu unseren Produkten und Wünsche für die Produktentwicklung. Das ist der Job jedes/r Mitabreiter/in, welche Kunden besucht oder sonst Kontakt hat.

Schwieriger ist es, die Zufriedenheit der Kunden mit dem WIE unserer Dienstelistungen zu kennen. Die Gefahr ist, dass wir es erst wissen, wenn’s zu spät ist.

Der Autor R. Leicher nennt 8 Punkte, die ihm in diesem Zusammenhang kritisch erscheinen. Natürlich müssen dien Messkriterien an die Unternehmung angepasst werden.  

Ausserdem scheint es mir wichtig zu beachten, dass es zwei Erwartungsebenen gibt: Die MUSS-Faktoren und die VORTEIL-Faktoren.

• MUSS-Faktoren (Leicher spricht von Soll-Faktoren) sind selbstverständlich erwartete Leistungen wie Fachkompetenz oder Freundlichkeit. Da gibt es fast nur die Möglichkeit negativer Abweichungen. Ausser wir kitzeln aus dem Kunden eine positive Bewertung solcher Faktoren heraus. Aber einen eigentlichen Marktvorteil haben wir höchstens, wenn alle anderen in diesen Punkten negativ auffallen.
• VORTEIL-Faktoren (Leicher spricht von Plus-Faktoren) erhöhen unsere Attraktivität im Markt, weil sie vom Kunden nicht erwartet werden. Da gibt es praktisch nur die Möglichkeit positiver Abweichungen. Tue Gutes und sprich darüber ….

Messbare Faktoren für die Kundenorientierung:

1. Reaktionszeit, z.B. maximal 1 Stunden bei E-Mails, die eine Antwort erfordern (Beschwerden usw.). Es muss ja noch nicht die Lösung des Problems sein.
2. Erreichbarkeit, z.B. Combox/Voice Mail wird alle Stunden mal abgehört oder das Telefon halt umgeleitet.
3. Termintreue: verprochene Termine, auch für Kommunikation müssen unbedingt eingehalten werden. Das wird als Zuverlässigkeit interpretiert.
4. Vollständigkeit: Die Antworten auf die Fragen sollten so sein, dass nur in Ausnahmefällen Rückfragen notwendig sind.
5. Freundlichkeit schafft Wertschätzung.
6. Zufriedenheit nachfragen, z.B. am Ende des telefonischen Gesprächs.
7. Kompetenz zeigen, auch wenn mehrere Mitarbeitende involviert sind (Koordination/Austausch des Wissens).
8. Hilfsbereitschaft beweisen.

Der Autor stellt ein Diagnose-Verfahren vor, das an EFQM erinnert, um den Managern eines KMU einen Gesamtblick ins Unternehmen zu ermöglichen, ohne “Störung” durch das Tagesgeschäft. Die Auswertung der Resultate ermöglicht strategiebasierte Entscheide (der Autor vermeidet zwar mit Rücksicht auf das KMU-Denken das Reiz-Wort Strategie). Die Selbstbewertung (ggf. gecoacht durch Externe) soll eine Analyse verschiedener Dimensionen ermöglichen, um Stärken, Verbesserungs-Potenziale und kritische Schwächen aufzudecken. Die folgende Grafik habe ich dem Artikel entnommen:

Analysedimensionen (Quelle: KMU-Magazin 2008/3, S.19)