Beim Aufbau eines Wissensmanagements in einer Unternehmung geht es normalerweise darum, bestehende Wissensmanagementabläufe zu optimieren, nicht um etwas „from scratch“ zu kreieren. Dabei muss man sich bewusst sein, dass man vor einem komplexen System steht: Die grossen Bemühungen einer Geschäftsleitung um die Verbesserung kultureller Faktoren (z.B. Fehlerkultur, Wissensweitergabe usw.) scheitern an der stabilen Selbstorganisation des bestehenden Systems. Datenmanagement, genial und mit teurer Software vom „chief knowledge officer“ ins System geworfen, läuft harzig, da natürlich schon „bewährte“ Systeme dafür existieren, welche durch Selbstorganisation der Beteiligten entstanden sind.

Aus einem Interview mit Prof. Dirk Helbing von der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich (ETHZ), publiziert in ETH GLOBE 2009/3, p. 14-15:

Nach Helbing sind „komplexe Systeme durch nichtlineare Interaktionen gekennzeichnet, wo Ursache und Wirkung nicht proportional zueinander sind“ und wo wir das Ursachen-Wirkungsnetz auch nur unvollständig verstehen. Das typische an komplexen Systemen ist, „dass Interaktionen innerhalb des Systems gegenüber externen Eingriffen dominieren.“ Deshalb sind komplexe Systeme nicht beherrschbar.

Die Eingriffe von Extern führen zu nicht vorhersehbaren Reaktionen. Das kann auch ein Ausbleiben von äusserlich sichtbaren Reaktionen sein. Führt das Netz der Interaktionen innerhalb eines Systems zu seiner Stabilisierung, so sind Änderungen von Aussen in der Regel nur mit grossem Aufwand durchführbar. Greift man dagegen in einen labilen Bereich des Systems ein, kann es zu einem katastrophalen Effekt führen, der in keinem Verhältnis zum Impuls von Aussen steht. Helbing sagt: „Manchmal zeigen sie ein geradezu paradoxes Verhalten. Selbst starke Eingriffe haben oft keine spürbare Wirkung, und ein andermal führen minimale Eingriffe dazu, dass das ganze System kippt.”

Helbing warnt deshalb davor, komplexe Systeme mit der klassischen Ursache-Wirkungs-Logik beeinflussen zu wollen. Man muss davon ausgehen, dass sie im Prinzip stabil sind und über grosse Selbstorganisationskräfte verfügen. Statt einen äusseren Zwang anzusetzen muss man versuchen, die Interaktionen im Inneren des Systems zu verändern. Helbing nennt dabei den Verkehr als Beispiel.

Wenn ich mir das so überlege leuchtet es mir an diesem Beispiel auch sehr ein. Die Verkehrsteilnehmer verhalten sich oft so, wie wenn sie unsichtbaren Gesetzen gehorchen würden. Die sichtbaren Gesetze haben nicht immer eine positive Wirkung. Und trotzdem kollabiert das System als Ganzes selten, obwohl wir das eigentlich ständig erwarten müssten.

Die Versuche, die Finanzmärkte zu regulieren, scheitern zurzeit weniger am politischen Widerstand als an der Stabilität des Systems, in welchem sich die Akteure weiterhin, wie wenn nichts geschehen wäre, primär an der persönlichen Bereicherung und dem Abwälzen von Risiken und Ereigniskosten auf die Gesellschaft konzentrieren. Wieso sollten sie auch! Ihr System, das weitgehend unkontrolliert durch Selbstorganisation entstanden ist, hat sich ja für sie bewährt. Gleichzeitig hat ein vergleichsweise kleine Geschichte, die Verluste auf dem Subprime-Markt zu einem unvorhersehbaren Lawineneffekt auf dem globalen Finanzmarkt geführt, der ungefähr das Fünfhundertfache des auslösenden Schadenfalls erreichte. Siehe dazu “Containing Systemic Risks and Restoring Financial Soundness”, Global Financial Stability Report April 2008 des IMF.

S. Schläfli befragte in derselben ETH GLOBE-Ausgabe verschiedene Risiko-Experten (Professoren) der ETHZ zu den Mechanismen der Finanzkrise. Ihre Aussagen sind zwar allgemein gehalten, aber halten den Finger auf die Problematik der zuwenig beachteten Interaktionen im System

“Ich bin überzeut, dass viele Finanzdienstleister aufgrund mangelden Verständnisses der mathematischen Bedingungen die Risiken systematisch unterbewertet haben.” (Prof. P. Embrechts, Versicherungsmathematiker) oder wie z.B. der Bericht der FINMA Schweiz nahelegt, bewusst und fahrlässig verdrängt haben.

“Ein entscheidendes Problem besteht darin, dass die Protagonisten des Finanzsystems letztlich die Risiken nicht selbst tragen müssen, sondern auf Unternehmen und Gesellschaft abwälzen.” (Prof. D. Sornette, Professor für unternehmerische Risiken). Vom Soziologen Ulrich Beck stammt der hiezu passende Begriff der “organisierten Unverantwortlichkeit“.

Weitere Beispiele für gut funktionierende aber dennoch anfällige Systeme sind das globale Klima oder jedes Ökosystem.

Was muss ich denn wirklich wissen ?

Und: Was muss festgehalten werden ?

Matthias Morgenroth hat sich aus einer allgemein gesellschaftlichen Optik mit dem Thema befasst und mich zu weiteren Gedanken angeregt.

Referenz:
Morgenroth, M. (2009), „Hunger“, Publik-Forum 2009/08, vom 24.04.09, p. 52-55.

Wir leiden unter nicht einfach unter dem Wohlstand sondern unter dem „Zuviel des Guten“. Der Autor schreibt nicht gegen das „Es sich gut gehen lassen“, sondern gegen das „Zuviel“. Worauf ja dann prompt die Klage folgt: „Ich schaff’ es nicht !“

Wo treffen wir die Zuvielisationskrankheit an ?

• Offensichtlich bei der Esskultur. Folgen: Übergewicht, Esssucht, Magersucht usw.
• Schon leicht verdeckt: bei der Arbeit (Erwerbsarbeit plus Familien- und Hausarbeit).
  Folgen: Burn-out, wegen zuviel Verantwortung, zu hohen Anforderungen, Perfektionismus, Leistungsdenken usw.; oft stellen wir uns diese zu hohen Anforderungen auch selber. Vor dem Burn-out heisst es bis fast zuletzt: „Ich schaff’ das schon.“
• Unruhe, zuviel Unruhe in der beschleunigten Gesellschaft; zuviel Kommunikationsmittel, die zu überwachen sind; Veränderungen in immer kürzeren Abständen.
• Auskosten aller Betätigungs-Möglichkeiten als Ersatz für Freiheit: Bungee Jumping, Autoraserei, … Der Adrenalinspiegel darf nicht mehr herunterkommen. Individuelle Konsum- und Lustmaximierung (natürlich zu Lasten der Allgemeinheit). Die Manager-Boni sind nur eine Spielart davon.

Freiheit und Markt
Bleiben wir noch etwas beim Auskosten aller Möglichkeiten: Alles scheint möglich. Wir empfinden das als grosse Chance. Die Frage stellt sich: „Sind alle Möglichkeiten auch immer Möglichkeiten für mich, oder nur gut vermarktete Angebote ?

Patchwork-Identität
Heiner Kempp spricht von einer „Patchwork-Identität“, einem Flickenteppich von ein bisschen ausprobierten oder parallel verfolgten Lebens- und Sinnfindungsprozessen: ein bisschen Familie, ein bisschen Freunde, ein bisschen Auslandaufenthalt, ein bisschen Karriere, ein bisschen Kinder, ein bisschen Buddhismus, ein bisschen Trauung in der Kirche. Alles dient der Selbstverwirklichung.

Getriebensein
Das Getriebensein ist ein allgemeines Symptom der Zuvielisationskrankheit. Es kommt zu einer Steigerungsdynamik, die ein Ausdruck von Unsicherheit und Unbefriedigtsein ist, also dem Gegenteil von Freiheit.

Boundary Management

Es ist eine neue Kompetenz gefordert: „Boundary Management“. Also die Fähigkeit, Grenzen gegen das Zuviel zu setzen. Ausprobieren ist eine (evolutionär wichtige) menschliche Fähigkeit, das Passende zu finden. Das heisst aber nicht, dass man auch alles ausprobieren muss. Clevere, stabil erfolgreiche Menschen (im Guten wie im Schlechten) finden bald die wenigen Dinge, die auszuprobieren für ihre Entwicklung wirklich hilfreich sind.

Wahre Freiheit

Es kommt in der Beschränkung das gute Gefühl, ich hab’s für mich gefunden, ich muss mich nicht weiter antreiben (lassen). Dann entsteht erst wahre Freiheit, im Gleichgewicht und Mass.

Der Autor stellt ein Diagnose-Verfahren vor, das an EFQM erinnert, um den Managern eines KMU einen Gesamtblick ins Unternehmen zu ermöglichen, ohne “Störung” durch das Tagesgeschäft. Die Auswertung der Resultate ermöglicht strategiebasierte Entscheide (der Autor vermeidet zwar mit Rücksicht auf das KMU-Denken das Reiz-Wort Strategie). Die Selbstbewertung (ggf. gecoacht durch Externe) soll eine Analyse verschiedener Dimensionen ermöglichen, um Stärken, Verbesserungs-Potenziale und kritische Schwächen aufzudecken. Die folgende Grafik habe ich dem Artikel entnommen:

Analysedimensionen (Quelle: KMU-Magazin 2008/3, S.19)

Referenz: Pontzen, H. (2005) “Märchen und Risiko”, auf risknet.de.

Dazu hat es bei mir noch etwas weiter gesponnen:

Das tapfere Schneiderlein

Es gibt die Draufgänger, die kein Risiko scheuen, wie die Bremer Stadtmusikanten oder das Tapfere Schneiderlein. Allerdings ist ihre Risikostrategie nicht besonders reflektiert und gleicht eher dem Mut der Verzweiflung (Bremer Stadt- musikanten) oder entspringt schlichter Selbstüberschätzung (Das tapfere Schneiderlein). Was würde passieren, wenn diese Helden es mit, sagen wir ‘mal, intelligenteren Gegnern zu tun bekämen?

Eine typische Märchenkonstellation sind drei Brüder, von denen die beiden älteren klug und selbst- bewusst sind, der jüngste als einfältig angesehen wird. Die Überheblichkleit der Älteren führt zu einer Fehleinschätzung der Lage und dem Übersehen wichtiger Warnsignale oder Hinweise am Wege (die gegenwärtige Finanzkrise lässt grüssen).

Oft ist allerdings der Handlungsspielraum der Märchenheldinnen und -helden so eingeschränkt, dass nur geduldiges Ausharren die Wende zum Guten bringt. Sie bekommen gar nicht die Chance, Risiken einzugehen. Kommt die Chance, muss sie dann auch ergriffen werden. Warten wird belohnt.   

Das Vertrauen auf ihre Intuition lässt viele Märchenheldinnen und -helden riskante Abenteuer in Angriff nehmen. Gemindert wird das Risiko durch den wunderbaren Beistand von Helferwesen, meist in der Gestalt von alten Menschen, Naturwesen oder sogar Tieren. Ihre fehlende Erfahrung im Umgang mit Risiken können sie mit dem weisen Rat oder den Zaubermitteln der Helferwesen kompensieren. Und trampen sie dennoch, meist mehrmals, in die Falle, stehen ihnen die Helferwesen bei (selbst wenn Märchenerzähler und -zuhörer schon längst denken, dass Hopfen und Malz verloren sind, wie z.B. im Goldenen Vogel).

Aschenputtel (Gustave Doré)

Die genialste Märchenheldin ist für mich immer wieder das Aschenputtel, welches über ein vielseitiges Repertoire von Risikoverhalten verfügt (Geduld, Ausdauer besitzen, Rat holen, Vertrauen in die eigene Stärke haben, im richtigen Moment aktiv werden, … ). Auch die Kluge Bauerntochter vermag Risiken gut abzuschätzen, um zum Ziel zu kommen; nur einmal ist sie unachtsam (Fehl- einschätzung des Risikos?) und muss dann am Ende alles auf eine Karte setzen.