Wissen teilen, zusammenarbeiten und verschieden sein

Annette Hexelschneider rezensiert auf dem Wissensmanagement 2.0-Blog einen Artikel von Bastiaan Rosendahl im KMRP (Knowledge Management Research & Practice (2009) 7, p. 4–14) mit dem Titel „Sharing knowledge, being different and working as a team„.

Zusammenarbeit und Vielfalt in einer Unternehmung sind nicht immer unproblematische Zwillinge. Bastiaan Rosendahl untersuchte sie auf ihre Auswirkung auf den Wissenstransfer.

Ergebnisaspekte:

  • Wissen teilen (als Qualität des Wissenstransfers) korreliert positiv mit sozialer Identität und dem Gefühl, für einander da zu sein.
  • Vielfalt der Werte und geringe kulturelle Identität korrelieren negativ mit Wissen teilen.
  • Grosse ideelle Nähe verringert das Interesse, von einander zu lernen.
  • Der unterschiedliche Wissensstand hat keinen Einfluss auf Wissen teilen.

Rosendahl erklärt das damit, dass eine grosse ideelle Entfernung von Leuten eine mangelnde Überlappung ihrer kognitiven Felder bedeutet.

Komplexe Systeme können wir nicht „wissen“

Damit will ich sagen: Unser Wissen über komplexe Systeme ist immer sehr unvollständig. Komplexe Systeme sind nicht einfach experimentell erschliessbar, weil die Modelle, welche (äussere) Ursache und Wirkung beschreiben die vielfältigen Interaktionen im inneren des Systems nicht abzubilden vermögen. Theoretische Modellrechnungen sind trotz Supercomputer nur so gut wie die zugrundeliegenden Modelle.

Beim Aufbau eines Wissensmanagements in einer Unternehmung geht es normalerweise darum, bestehende Wissensmanagementabläufe zu optimieren, nicht um etwas „from scratch“ zu kreieren. Dabei muss man sich bewusst sein, dass man vor einem komplexen System steht: Die grossen Bemühungen einer Geschäftsleitung um die Verbesserung kultureller Faktoren (z.B. Fehlerkultur, Wissensweitergabe usw.) scheitern an der stabilen Selbstorganisation des bestehenden Systems. Datenmanagement, genial und mit teurer Software vom „chief knowledge officer“ ins System geworfen, läuft harzig, da natürlich schon „bewährte“ Systeme dafür existieren, welche durch Selbstorganisation der Beteiligten entstanden sind.

Aus einem Interview mit Prof. Dirk Helbing von der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich (ETHZ), publiziert in ETH GLOBE 2009/3, p. 14-15:

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Das Paradoxon der Didaktik und Pädagogik

Eigentlich ist es das Paradoxon der Entwicklung des Menschen an sich, wie es sich in der Erziehung und im „Lernmanagement“ ständig zeigt.

Gedankenstütze: Kleimann, Bernd (2009), „Technologiedefizite technologiebasierter Lehre ?„, in: Dittler & al. 2009, S.71-89.

Worin besteht das Paradoxon ?     Weiterlesen

Wissen bewahren

Referenz: Schütt, Peter (2009), „Erfahrung sichern: Vom Dokumenten- zum Wissensmanagement„, in Wissensmanagement 2009/03, S. 39-41.

Wo steckt das wichtige Wissen? In den Köpfen der Mitarbeitenden!

Wie kann dieses stille Wissen bewahrt werden?

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Machen und Wissen

Es gibt eine kreisförmige Wechselbeziehung zwischen Machen und Erkennen. Wenn man nicht macht was man als notwendig, wenn auch mit persönlichen Unannehmlichkeiten behaftet, erkannt hat, dann kann man irgendwann auch nicht mehr erkennen, was zu machen ist.

Horst-Eberhard Richter (1923-)

Tod des Geheimtipps

In Neon 2009/07 beklagt die Redaktion in einem Nachruf den Tod des Geheimtipps.

Wir alle kennen auf unseren Reisedestinationen irgendwo einen Geheimtipp, ein unscheinbare Beiz, ein Goldgruben-Shop, ein garantiert leerer Strand usw. Wir verrieten diese Geheimtipps allenfalls mündlich unseren besten Freunden.

Seit Anbruch der Handy-Zeit waren die Geheimtipps gefährdet, weil man im nu alle seine Freunde dort zusammenrufen konnte.

Jetzt aber, wo Blogs und Twitter aus allen Ecken der Welt über Mobile Internet überall abgerufen werden, gibt es keine Geheimnisse mehr.

Traurig legen wir uns an den Strand, den wir ohne Handy nie gefunden hätten.

Individuelles Wissen gemeinsam nutzen

Referenz: Klumpp, B. (2008), Wissensmanagement 2008/05, 40-41, „Individuelles Know-how global nutzen“

Wenn ein/e MA ausfällt, geht Wissen auf verschiedenen Ebenen verloren:

  • Sachwissen
  • Erfahrungen
  • Beziehungen
  • Arbeitsprozesswissen (vom Autor als Multiprojektwissen bezeichnet)
  • Streuwissen

Arbeitsprozesswissen: Wissen um die unzähligen kleinen und mittelgrossen Aufgaben und Arbeitsabläufe, die um die Kapazität der/des MA konkurrieren. Wissen wie man das alles nebeneinander hinbekommt.

Dabei stehen nicht einmal die äusserlichen Wissens-Haltepunkte wie Dokumente, Dateien, Notizen im Vordergrund, sondern das Wissen um

  • Welche Projekte laufen gerade ?
  • Welche Teilschritte sind bei welchem Projekt gerade
    • vorgesehen
    • abgemacht
    • schon fertig
    • eben erst begonnen ?
  • Was muss jetzt als nächstes getan werden ?

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Interne Kommunikation 1

Referenz: Bond, M. (2008), Wissensmanagement 2008/06, 24, Abschnitt aus “Web 2.0 – Ideen von Kunden für Kunden“

Optimieren der internen Kommunikation

Auch intern kann Web 2.0 dazu beitragen, die Kommunikation zu beschleunigen und zu bereichern. Unternehmen stehen konti­nuierlich vor der Aufgabe, Informationen bzw. Wissen besser zu vernet­zen. Vorausschauende Organisationen wollen darüber hinaus das Wissen ihrer Mitarbeiter langfristig erhalten und bei einem Austritt nicht gänzlich verlieren. Wie können Erfahrungen mit tech­nischer Hilfe fixiert werden ? Eigentlich gar nicht – auf die heisse Herdplatte muss jeder selber einmal tappen. Trotz­dem lässt sich ein beträchtlicher Anteil an Wissen als Information digital abbilden, festhalten und damit für andere nutzbar machen. Beispielsweise die Antworten auf wie­derkehrenden Fragen wie:

  • Warum wurde eine bestimmte Pro­duktidee nicht umgesetzt ?
  • Welcher Ansprechpartner beim Kunden hilft in Notfällen?
  • Warum wurde ein bestimmtes Sys­tem angeschafft und was sprach gegen die Alternativen ?
  • Warum gab es bei einem bestimmten Projekt Verzögerungen ?
  • Welche Internet-Ressourcen sind zuverlässig, welche nur kopierter Nonsens ?

Bislang schlummert solches Know-how in Köpfen, H:(meinName$)\ -Ablagen, Meeting-Protokol­len und E-Mail-Archiven der Experten. Das Wissen ist an Personen gebunden abgelegt. Der Einzel­ne hat die Wissenshoheit. Wer dessen Know-how nutzen möchte, muss zum Telefonhörer greifen oder eine E-Mail schreiben. Das wäre ja sogar positiv für die Unternehmenskommunikation. Aber nur sofern der Fragende überhaupt weiss, wer über das entsprechende Wissen im Unternehmen verfügt. Einen Aus­weg versprechen Web-2.0-Technologi­en und webbasierte soziale Netzwerke.

Vision:

Der Geschäftsführer hat seinen Manager(inne)n in die Zielvereinbarung geschrieben, statt E-Mails und Aktennotizen nun stärker Web-2.0-Funktionen einzu­setzen, um Wissen übergreifend zu nut­zen. Ein Teil des Bonus der Manager/innen und Mitarbeiter/innen hängt künftig davon ab, ob und wie stark sie ihr Wissen in­nerhalb der Organisation teilen.

Die Mitarbeitenden haben sich – auch dank ei­nes langen Change-Prozesses – daran gewöhnt, Diskussionen, Abstimmungs­prozesse und Freigaben nicht digital via E-Mail abzuwickeln, sondern in Foren. Blogs werden rege für den Austausch von Meinungen genutzt. Jede/r Mitar­beitende ist verpflichtet, Verbesserungs­vorschläge einzubringen und sich an Entscheidungsprozessen zu beteiligen.

Wer Informationen sucht, hat einen umfassenden, personalisierten Zugriff auf strukturierte und unstrukturierten Infor­mationen und auf alle nutzergenerierten Inhalte und externe Quellen. Zu einer bestimm­ten Frage erhält man entsprechend seiner Berechtigung (Hierarchiestufe, Standort, Funktion etc.) sämtliche Informationen im Mitarbeiterportal an­gezeigt. Bewertungsmechanismen, Tags und Metadaten helfen, die Informa­tionsvielfalt nach ihrer Relevanz zu sich­ten.

Wissensrisiken

Der Autor Stefan Koller fasst in seinem Beitrag „Wissensrisiken – Risiken aus Sicht des Wissensmanagements“ verschiedene Ansätze zum Thema Wissensrisiken zusammen. Im folgenden meine Zusammenfassung der Zusammenfassung:

Es gibt meines Erachtens drei Bereiche von Wissensrisiken:

  1. Wissensabfluss
    Personalfluktuation führt zum Abfluss von Wissen im sachlich-technischen, organisatorischen und Marketing-Bereich, aber auch im „Beziehungsnetzbereich“.
  2. Mangelndes Prozesswissen
    Neben den offensichtlichen Risiken wie mangelndem Wissen über die eigene Arbeit und deren gesundheitlichen oder umweltbelastenden Aspekte gehören z.B. auch Führungsprobleme, Kommunikationsstörungen und mangelhafte Transparenz im Unternehmen dazu.
  3. Mangelndes Strategie-relevantes Wissen
    Mangelhafte Wissen über Neuerungen (Technologie, Markt); fehlende Projektsteuerung.

Die Risiken bestehen nicht im grundsätzlichen Fehlen von Wissen, sondern in den Lücken im Wissensaufbau, z.B. durch mangelhafte Weitergabe von Informationen, Nichtausschöpfen von Informationen usw.

Die Risikobewertung wird meines Erachtens dadurch erschwert, dass die Folgen von „Ereignissen“ in diesen Risikobereichen nur langsam sichtbar oder vorübergehend kompensiert werden und selten sofort materiellen Schaden anrichten. Es sind also vielmehr „schleichende Gefahren“ mit unter Umständen hartnäckigen Folgen.