Zusammenarbeit und Vielfalt in einer Unternehmung sind nicht immer unproblematische Zwillinge. Bastiaan Rosendahl untersuchte sie auf ihre Auswirkung auf den Wissenstransfer.

Ergebnisaspekte:

• Wissen teilen (als Qualität des Wissenstransfers) korreliert positiv mit sozialer Identität und dem Gefühl, für einander da zu sein.
• Vielfalt der Werte und geringe kulturelle Identität korrelieren negativ mit Wissen teilen.
• Grosse ideelle Nähe verringert das Interesse, von einander zu lernen.
• Der unterschiedliche Wissensstand hat keinen Einfluss auf Wissen teilen.

Rosendahl erklärt das damit, dass eine grosse ideelle Entfernung von Leuten eine mangelnde Überlappung ihrer kognitiven Felder bedeutet.

Beim Aufbau eines Wissensmanagements in einer Unternehmung geht es normalerweise darum, bestehende Wissensmanagementabläufe zu optimieren, nicht um etwas „from scratch“ zu kreieren. Dabei muss man sich bewusst sein, dass man vor einem komplexen System steht: Die grossen Bemühungen einer Geschäftsleitung um die Verbesserung kultureller Faktoren (z.B. Fehlerkultur, Wissensweitergabe usw.) scheitern an der stabilen Selbstorganisation des bestehenden Systems. Datenmanagement, genial und mit teurer Software vom „chief knowledge officer“ ins System geworfen, läuft harzig, da natürlich schon „bewährte“ Systeme dafür existieren, welche durch Selbstorganisation der Beteiligten entstanden sind.

Aus einem Interview mit Prof. Dirk Helbing von der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich (ETHZ), publiziert in ETH GLOBE 2009/3, p. 14-15:

Nach Helbing sind „komplexe Systeme durch nichtlineare Interaktionen gekennzeichnet, wo Ursache und Wirkung nicht proportional zueinander sind“ und wo wir das Ursachen-Wirkungsnetz auch nur unvollständig verstehen. Das typische an komplexen Systemen ist, „dass Interaktionen innerhalb des Systems gegenüber externen Eingriffen dominieren.“ Deshalb sind komplexe Systeme nicht beherrschbar.

Die Eingriffe von Extern führen zu nicht vorhersehbaren Reaktionen. Das kann auch ein Ausbleiben von äusserlich sichtbaren Reaktionen sein. Führt das Netz der Interaktionen innerhalb eines Systems zu seiner Stabilisierung, so sind Änderungen von Aussen in der Regel nur mit grossem Aufwand durchführbar. Greift man dagegen in einen labilen Bereich des Systems ein, kann es zu einem katastrophalen Effekt führen, der in keinem Verhältnis zum Impuls von Aussen steht. Helbing sagt: „Manchmal zeigen sie ein geradezu paradoxes Verhalten. Selbst starke Eingriffe haben oft keine spürbare Wirkung, und ein andermal führen minimale Eingriffe dazu, dass das ganze System kippt.”

Helbing warnt deshalb davor, komplexe Systeme mit der klassischen Ursache-Wirkungs-Logik beeinflussen zu wollen. Man muss davon ausgehen, dass sie im Prinzip stabil sind und über grosse Selbstorganisationskräfte verfügen. Statt einen äusseren Zwang anzusetzen muss man versuchen, die Interaktionen im Inneren des Systems zu verändern. Helbing nennt dabei den Verkehr als Beispiel.

Wenn ich mir das so überlege leuchtet es mir an diesem Beispiel auch sehr ein. Die Verkehrsteilnehmer verhalten sich oft so, wie wenn sie unsichtbaren Gesetzen gehorchen würden. Die sichtbaren Gesetze haben nicht immer eine positive Wirkung. Und trotzdem kollabiert das System als Ganzes selten, obwohl wir das eigentlich ständig erwarten müssten.

Die Versuche, die Finanzmärkte zu regulieren, scheitern zurzeit weniger am politischen Widerstand als an der Stabilität des Systems, in welchem sich die Akteure weiterhin, wie wenn nichts geschehen wäre, primär an der persönlichen Bereicherung und dem Abwälzen von Risiken und Ereigniskosten auf die Gesellschaft konzentrieren. Wieso sollten sie auch! Ihr System, das weitgehend unkontrolliert durch Selbstorganisation entstanden ist, hat sich ja für sie bewährt. Gleichzeitig hat ein vergleichsweise kleine Geschichte, die Verluste auf dem Subprime-Markt zu einem unvorhersehbaren Lawineneffekt auf dem globalen Finanzmarkt geführt, der ungefähr das Fünfhundertfache des auslösenden Schadenfalls erreichte. Siehe dazu “Containing Systemic Risks and Restoring Financial Soundness”, Global Financial Stability Report April 2008 des IMF.

S. Schläfli befragte in derselben ETH GLOBE-Ausgabe verschiedene Risiko-Experten (Professoren) der ETHZ zu den Mechanismen der Finanzkrise. Ihre Aussagen sind zwar allgemein gehalten, aber halten den Finger auf die Problematik der zuwenig beachteten Interaktionen im System

“Ich bin überzeut, dass viele Finanzdienstleister aufgrund mangelden Verständnisses der mathematischen Bedingungen die Risiken systematisch unterbewertet haben.” (Prof. P. Embrechts, Versicherungsmathematiker) oder wie z.B. der Bericht der FINMA Schweiz nahelegt, bewusst und fahrlässig verdrängt haben.

“Ein entscheidendes Problem besteht darin, dass die Protagonisten des Finanzsystems letztlich die Risiken nicht selbst tragen müssen, sondern auf Unternehmen und Gesellschaft abwälzen.” (Prof. D. Sornette, Professor für unternehmerische Risiken). Vom Soziologen Ulrich Beck stammt der hiezu passende Begriff der “organisierten Unverantwortlichkeit“.

Weitere Beispiele für gut funktionierende aber dennoch anfällige Systeme sind das globale Klima oder jedes Ökosystem.

Gedankenstütze: Kleimann, Bernd (2009), “Technologiedefizite technologiebasierter Lehre ?“, in: Dittler & al. 2009, S.71-89.

Worin besteht das Paradoxon ?    

• Einerseits bemühen wir uns als Lehrende, mit unseren Aktivitäten das Lernen (im Bezug auf fachliche, personale und soziale Kompetenzen) optimal zu arrangieren und ständig zu verbessern. Dabei gehen wir von Kausalitäten aus im Stil “Wenn ich das und das tue, werden die Lernenden jenes besser lernen.”
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• Anderseits zeigen unsere täglichen Erfahrungen und auch die wissenschaftlichen Untersuchungen, dass einfach versteh- und handhabbare Kausalitäten nicht allgemein existieren. Die diaktischen Kniffe basieren auf Vereinfachungen, die manchmal passen, im allgemeinen Fall aber enttäuschen.

Und eigentlich wissen wir das, tun aber so, als wenn es da logische Konzepte gäbe. Und betreiben grossen didaktischen oder pädagogischen Aufwand aufgrund solcher Kausalitätskonstrukte.

Und das gilt natürlich auch für den Wissenserwerb mit Hilfe elektronischer Medien, für das E-Learning. Wir begründen z.B. den Aufwand für die Einführung eines LMS mit der daraus resultierenden Verbesserung des Lernens. Aber immer ist es das Prinzip “Hoffnung”.

Und wie lösen wir das Paradoxon in unserer Arbeit als Lehrende (tatkräftig unterstützt von der Wissenschaft und der Lehrmittelindustrie)? Wie kommen wir über die manchmal fehlenden Erfolge unserer Massnahmen hinweg?

Der ebenso geniale wie fiese Trick besteht in der Einführung moralischer (normativer) Elemente ins kausale Regelwerk des Lernprozesses der Lernenden:

• Das Nicht-Wollen.
• Die fehlende Motivation.
• Die Bequemlichkeit.
• usw.

Selbstredend wirken gemäss obiger “Logik” auch unsere auf diese Elemente angesetzten Hebel nur im Einzelfall. Aber immerhin.

Die Pädagogik/Didaktik gleicht darin der Medizin, welche ja ebenfalls reines Erfahrungswissen mit weitgehend fehlender wissenschaftlicher Logik ist, Erfahrungswissen, das nur im individuellen Kontext Sinn macht: Wenn der Patient (der Lernende) unsere Behandlungsmethode nicht annimmt, tut er das auf eigenes Risiko. Wenn er trotz  (oder vielmehr wegen) unserer Behandlungsmethode nicht gesund wird (nichts lernt), handelt es sich eben um einen schwierigen Fall.

Um nicht dem blanken Zynismus anheim zu fallen bleibt mir nur das Bewusstsein, das Lernen ein individueller Prozess ist, für welchen keine 1:1-wirksamen kausalen Hebel existieren, auch keine computerisierten. Didaktisch-pädagogisch begründetes Lehren ist primär Hinschauen auf das Individuum. 

bei der Entdeckung der Gestalt der Erde,
der Kontinente und der Ozeane

war nicht Unwissen

sondern die Illusion des Wissens.

Daniel J. Boorstin

Grundlage:
Deutsches Urheberrecht.

Download >>.

Referenz: Schütt, Peter (2009), „Erfahrung sichern: Vom Dokumenten- zum Wissensmanagement“, in Wissensmanagement 2009/03, S. 39-41.

Wo steckt das wichtige Wissen? In den Köpfen der Mitarbeitenden!

Wie kann dieses stille Wissen bewahrt werden?

• Dokumenten-orientiert
• Community-orientiert
• Personen-orientiert

Dokumenten-orientierte Lösung: Das explizit gemachte und so dokumentierte Erfahrungswissen deckt die inhaltlich wichtigen Bereiche kaum ab. Die Dokumente werden in einem Verzeichnis-orientierten System abgelegt. Autorinnen und Autoren sind erst beim Öffnen des Dokuments erkennbar. Tagging ist nicht üblich. Natürlich ist möglich, ein aufwändiges DMS darüberzustülpen, mit Autoren- und Schlagwort-Bewirtschaftung. Die Frage ist, ob man diesen Aufwand, der für die Vorgabe- und Nachweisdokumente im „expliziten Managementsystem” normal ist, auch für das registrieren der Bewahrungsdokumente von stillem Wissen treiben will. (Siehe die 3 Fragen) Zurück ↑

Community-orientierte Lösung: Seit Mitte der 90er-Jahre im Wissensmanagement aktuell. Firmen etablieren Communities of Practice oder Communities of Interest. Ein Götti im Management garantiert die geschäftliche Notwendigkeit und ein allfälliges Budget. Die Hauptarbeit wird aber von einem Kernteam im Rahmen ihres Jobs geleistet. Das Kernteam definiert teilweise die Problemkreise selber, bestimmt, was „Best Practice” ist, und versucht, dies unternehmensweit umzusetzen. Wird die Community als Zusatzbelastung wahrgenommen, oder fehlt die Unterstützung im Management, sinkt die Motivation bald ins Unproduktive. Auch tendieren solche Communities dazu, das „Wissen zu pachten” und gegenüber Ideen von anderen Leuten abweisend zu werden. Klassische Mittel sind Blogs und Wikis. Persönliche „Wissenskonferenzen” sind aber von Zeit zu Zeit notwendig. Zurück ↑

Neuere Lösungsansätze stellen die einzelnen Mitarbeitenden als Individuen noch mehr ins Zentrum (Das entspricht m.E. auch einem gesellschaftlichen Trend der Individualisierung und Unlust, sich einer Gemeinschaft verbindlich anzuschliessen). Die Innovation wird nicht mehr von definierten Communities vorangetrieben, sondern jede/r hat die Möglichkeit jederzeit und von überall Ideen, Tipps für Kolleg(inn)en und Fragen zu dokumentieren. Die Qualitätskontrolle übernimmt die „Schwarmintelligenz” der Kolleg(inn)en (Die Effektivität der Schwarmintelligenz ist allerdings in der Literatur nicht unbestritten). Die Mittel sind weiterhin Blogs, Foren, Wikis und Social Bookmarks, ergänzt durch eine „Profilseite” (einschliesslich einer persönlichen Tag Cloud). Die Autorenschaft für Beiträge und deren Umfeld wird also wichtiger. Ein Tagging ist in diesen Mitteln selbstverständlich. Wichtig ist, dass auf jeden Beitrag, wie auf einem gut besuchten öffentlichen Blog, rasch und häufig reagiert wird, so dass die Idee „weitergespielt” wird. Zurück ↑

P. Schütt zieht in seinem Artikel Fussballteams als Vorbilder herbei. Während in einer Bubenmannschaft jeder versucht selber ein Tor zu schiessen, selbst wenn er dafür über den ganzen Platz drippeln muss, gilt bei erfolgreichen Vereinen die „One Touch”-Taktik, also sofort den Ball weiterspielen. Dies setzt voraus, dass sich auch Mitspieler freistellen und den Ball annehmen! (Wie „einfach” das ist, darüber schweigt sich P. Schütt aus.) Zurück ↑

Bemerkung: Die 3 Fragen zum Dokumentationsaufwand:
Gibt es ein Wiederverwendungspotenzial für dieses Erfahrungswissen (Lessons learned)?
Falls 1=ja, kann man die Erfahrung tatsächlich explizit machen?
Falls 2=ja, können wir uns den Aufwand leisten?
In der Regel bleibt man bei einer der drei Fragen mit einem „nein” hängen. Da hilft nur, das Wissen möglichst niederschwellig zu teilen (siehe Lösungen B und C).
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Horst-Eberhard Richter (1923-)

Wir alle kennen auf unseren Reisedestinationen irgendwo einen Geheimtipp, ein unscheinbare Beiz, ein Goldgruben-Shop, ein garantiert leerer Strand usw. Wir verrieten diese Geheimtipps allenfalls mündlich unseren besten Freunden.

Seit Anbruch der Handy-Zeit waren die Geheimtipps gefährdet, weil man im nu alle seine Freunde dort zusammenrufen konnte.

Jetzt aber, wo Blogs und Twitter aus allen Ecken der Welt über Mobile Internet überall abgerufen werden, gibt es keine Geheimnisse mehr.

Traurig legen wir uns an den Strand, den wir ohne Handy nie gefunden hätten.

Wenn ein/e MA ausfällt, geht Wissen auf verschiedenen Ebenen verloren:

• Sachwissen
• Erfahrungen
• Beziehungen
• Arbeitsprozesswissen (vom Autor als Multiprojektwissen bezeichnet)
• Streuwissen

Arbeitsprozesswissen: Wissen um die unzähligen kleinen und mittelgrossen Aufgaben und Arbeitsabläufe, die um die Kapazität der/des MA konkurrieren. Wissen wie man das alles nebeneinander hinbekommt.

Dabei stehen nicht einmal die äusserlichen Wissens-Haltepunkte wie Dokumente, Dateien, Notizen im Vordergrund, sondern das Wissen um

• Welche Projekte laufen gerade ?
• Welche Teilschritte sind bei welchem Projekt gerade
  • vorgesehen
  • abgemacht
  • schon fertig
  • eben erst begonnen ?
• Was muss jetzt als nächstes getan werden ?

Natürlich hat jede/r seine Methode seine Arbeit zu strukturieren, mit ToDo-Listen, Outlook, PDA’s usw. Da beginnt schon die erste Schwierigkeit, dass dies sehr individuell geschieht – im Team ist das alles andere als transparent.

Wie kann die persönliche Arbeitsstrukturierung anderen MA etwas nützen ? Persönlichkeitschutz ?!

Ähnlich verhält es sich mit dem Streuwissen (gemeint ist natürliches nicht für Privates, sondern für die geschäftlichen Beziehungen):

• Telefonnummern
• Kundennummern
• Passwörter zu Web-Seiten
• und andere Kleinigkeiten

Die Wichtigkeit dieser Informationen fällt erst auf, wenn der/die betreffende MA ‘mal längere Zeit krank ist. Aber auch hier stellt sich immer die Frage nach der Grenze zwischen persönlichem Wissen und Unternehmenswissen.

Was also wäre zu wünschen ?

1. Ein transparentes Zeitmanagement, das auch Hilfe für eine erfolgreiches persönliches Zetimanagement bietet. Zum Beispiel statt nur 20% Arbeitskapazität besser 80% in die wichtigen Aufgaben stecken – ein Zeitmanagementsystem muss Orientierungshilfe dafür bieten. Und Transparenz erfordert technisch Vereinheitlichkeit. Individuelle PDA’s und wertige Taschenagenda’s adee.
2. Clear Desk auch elektronisch. So wenig es sinnvoll ist, wenn jede/r einfach am Feierabend die ganzen Aktenstapel tel quel in seine/ihre Schublade spediert, so wenig sinnvoll ist ein schlecht strukturiertes Dateiablagesystem ohne Tags, Verknüpfungen und Versionenkontrolle.
3. Zettelwirtschaft zentralisieren: Streuwissen in niederschwellig nutzbaren zentralen Dateien sammeln. Ist besser als bei Abwesenheit eines/r MA mit schlechtem Gewissen in dessen/deren Pult zu wühlen.

Eine gute Rechte-Verwaltung und Datenschutzregelung ist ein notwendiger Rahmen.

Optimieren der internen Kommunikation

Auch intern kann Web 2.0 dazu beitragen, die Kommunikation zu beschleunigen und zu bereichern. Unternehmen stehen konti­nuierlich vor der Aufgabe, Informationen bzw. Wissen besser zu vernet­zen. Vorausschauende Organisationen wollen darüber hinaus das Wissen ihrer Mitarbeiter langfristig erhalten und bei einem Austritt nicht gänzlich verlieren. Wie können Erfahrungen mit tech­nischer Hilfe fixiert werden ? Eigentlich gar nicht – auf die heisse Herdplatte muss jeder selber einmal tappen. Trotz­dem lässt sich ein beträchtlicher Anteil an Wissen als Information digital abbilden, festhalten und damit für andere nutzbar machen. Beispielsweise die Antworten auf wie­derkehrenden Fragen wie:

• Warum wurde eine bestimmte Pro­duktidee nicht umgesetzt ?
• Welcher Ansprechpartner beim Kunden hilft in Notfällen?
• Warum wurde ein bestimmtes Sys­tem angeschafft und was sprach gegen die Alternativen ?
• Warum gab es bei einem bestimmten Projekt Verzögerungen ?
• Welche Internet-Ressourcen sind zuverlässig, welche nur kopierter Nonsens ?

Bislang schlummert solches Know-how in Köpfen, H:(meinName$)\ -Ablagen, Meeting-Protokol­len und E-Mail-Archiven der Experten. Das Wissen ist an Personen gebunden abgelegt. Der Einzel­ne hat die Wissenshoheit. Wer dessen Know-how nutzen möchte, muss zum Telefonhörer greifen oder eine E-Mail schreiben. Das wäre ja sogar positiv für die Unternehmenskommunikation. Aber nur sofern der Fragende überhaupt weiss, wer über das entsprechende Wissen im Unternehmen verfügt. Einen Aus­weg versprechen Web-2.0-Technologi­en und webbasierte soziale Netzwerke.

Vision:

Der Geschäftsführer hat seinen Manager(inne)n in die Zielvereinbarung geschrieben, statt E-Mails und Aktennotizen nun stärker Web-2.0-Funktionen einzu­setzen, um Wissen übergreifend zu nut­zen. Ein Teil des Bonus der Manager/innen und Mitarbeiter/innen hängt künftig davon ab, ob und wie stark sie ihr Wissen in­nerhalb der Organisation teilen.

Die Mitarbeitenden haben sich – auch dank ei­nes langen Change-Prozesses – daran gewöhnt, Diskussionen, Abstimmungs­prozesse und Freigaben nicht digital via E-Mail abzuwickeln, sondern in Foren. Blogs werden rege für den Austausch von Meinungen genutzt. Jede/r Mitar­beitende ist verpflichtet, Verbesserungs­vorschläge einzubringen und sich an Entscheidungsprozessen zu beteiligen.

Wer Informationen sucht, hat einen umfassenden, personalisierten Zugriff auf strukturierte und unstrukturierten Infor­mationen und auf alle nutzergenerierten Inhalte und externe Quellen. Zu einer bestimm­ten Frage erhält man entsprechend seiner Berechtigung (Hierarchiestufe, Standort, Funktion etc.) sämtliche Informationen im Mitarbeiterportal an­gezeigt. Bewertungsmechanismen, Tags und Metadaten helfen, die Informa­tionsvielfalt nach ihrer Relevanz zu sich­ten.