Archiv der Kategorie: WM in Organisationen

Wissensmanagement in Organisationen

Innere Kündigung und Wissens- und Qualitätsmanagement

Veröffentlicht am von
Antworten

Lukas Bucheli (Uni Fribourg) hat 2005/6 Human Ressources-Leute von insgesamt 193 Unternehmen und Verwaltungen aus der Deutschweiz angeschrieben und über ihre Einschätzung der Situation befragt. HR-Manager in der Deutschweiz schätzen, dass im Schnitt 14% der Angestellten innerlich gekündigt haben.

Bei Befragungen von Linienvorgesetzten (Quelle unbekannt) gingen die Schätzungen bis 50%!  Hartmut Volk, Schweizerische Handelszeitung, 03.10.2006, sagt gar, dass nur 22% der Mitarbeitenden motiviert seien. In anderen europäischen Ländern liege die Motivationsquoten noch tiefer. Eine amerikanische Untersuchung kommt 2008 dagegen auf „nur“ 20% innerlich gekündigte Mitarbeitende (zitiert in Ehin, C., 2009 2)). Da spielen wohl auch die Diagnoseinstrumente und –kriterien eine Rolle.

Aus einer Arbeit von Peter Gross, 1992 1) zur Diagnose von Innerer Kündigung habe ich einige Wissensmanagement-relevante Anzeichen herausgeschrieben:

Gross schreibt: „Wenn ein Mitarbeiter innerlich gekündigt hat, dann

  • hat er kein Interesse mehr an (direkten) Auseinandersetzungen
  • ist er zum Ja-Sager geworden
  • bringt er keine Vorschläge und keine Kritik mehr ein
  • schöpft er seine Kompetenz nicht mehr aus.
  • …..“

Gross erwähnt ferner den „Mangel an (internen) Beschwerden“ als Zeichen der inneren Kündigung.

Weiterlesen →

Wissen teilen, zusammenarbeiten und verschieden sein

Veröffentlicht am von
Antworten

Annette Hexelschneider rezensiert auf dem Wissensmanagement 2.0-Blog einen Artikel von Bastiaan Rosendahl im KMRP (Knowledge Management Research & Practice (2009) 7, p. 4–14) mit dem Titel „Sharing knowledge, being different and working as a team„.

Zusammenarbeit und Vielfalt in einer Unternehmung sind nicht immer unproblematische Zwillinge. Bastiaan Rosendahl untersuchte sie auf ihre Auswirkung auf den Wissenstransfer.

Ergebnisaspekte:

  • Wissen teilen (als Qualität des Wissenstransfers) korreliert positiv mit sozialer Identität und dem Gefühl, für einander da zu sein.
  • Vielfalt der Werte und geringe kulturelle Identität korrelieren negativ mit Wissen teilen.
  • Grosse ideelle Nähe verringert das Interesse, von einander zu lernen.
  • Der unterschiedliche Wissensstand hat keinen Einfluss auf Wissen teilen.

Rosendahl erklärt das damit, dass eine grosse ideelle Entfernung von Leuten eine mangelnde Überlappung ihrer kognitiven Felder bedeutet.

Komplexe Systeme können wir nicht „wissen“

Veröffentlicht am von
Antworten

Damit will ich sagen: Unser Wissen über komplexe Systeme ist immer sehr unvollständig. Komplexe Systeme sind nicht einfach experimentell erschliessbar, weil die Modelle, welche (äussere) Ursache und Wirkung beschreiben die vielfältigen Interaktionen im inneren des Systems nicht abzubilden vermögen. Theoretische Modellrechnungen sind trotz Supercomputer nur so gut wie die zugrundeliegenden Modelle.

Beim Aufbau eines Wissensmanagements in einer Unternehmung geht es normalerweise darum, bestehende Wissensmanagementabläufe zu optimieren, nicht um etwas „from scratch“ zu kreieren. Dabei muss man sich bewusst sein, dass man vor einem komplexen System steht: Die grossen Bemühungen einer Geschäftsleitung um die Verbesserung kultureller Faktoren (z.B. Fehlerkultur, Wissensweitergabe usw.) scheitern an der stabilen Selbstorganisation des bestehenden Systems. Datenmanagement, genial und mit teurer Software vom „chief knowledge officer“ ins System geworfen, läuft harzig, da natürlich schon „bewährte“ Systeme dafür existieren, welche durch Selbstorganisation der Beteiligten entstanden sind.

Aus einem Interview mit Prof. Dirk Helbing von der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich (ETHZ), publiziert in ETH GLOBE 2009/3, p. 14-15:

Weiterlesen →

Reformieren oder Transformieren ?

Veröffentlicht am von
Antworten

Wissensmanagement impliziert, wie bereits mehrfach hergeleitet (z.B. hier und hier), eine bestimmte Kultur in der Institution. Veränderungen im Wissensmanagement erfordern folglich Change-Prozesse, welche die ganze Institution erfassen.

Wissensmanagement-Change-Prozesse sind nicht nur Reformprozesse, welche die Strukturen beibehalten oder optimieren. Das ist die primäre Aufgabe des Qualitätsmanagements. Die Veränderungen müssen tiefer gehen. Der Begriff „Transformation“ passt eher.

Weiterlesen →

Wissensbilanzierung

Veröffentlicht am von
Antworten

Gedanken und Notizen bei der Lektüre der folgenden Dokumentation:

Alwert, K., Bornemann, M. & Will, M. (2008), „Wissensbilanz – Made in Germany“, Dokumentation Nr. 574 des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie.

Bedeutung der Wissensbilanzierung

Die Bilanzierung des Wissens, oder intellektuellen Kapitals wie es auch genannt wird, wird zu einem wichtigen Instrument der Steuerung einer wissensbasierten Unternehmung. Finanzielle und andere materielle Bilanzen sind zwar ein Gradmesser für die finanzielle Situation und Perspektive, aber eben nicht mehr als das.

Wie können Wissen, Erfahrung und Kreativität der Mitarbeitenden, Prozessqualität, geistiges Eigentum, Kundenbeziehungen usw. bilanziert werden, um im Management Review die richtige Strategie für die Zukunft zu finden ?

Für KMUs, die Kredite oder allgemein Fremdkapital benötigen, kann es angesichts der immer restriktiveren Vergabepolitik der Banken entscheidend sein, neben den vielleicht bescheidenen finanziellen Bilanzen ihre immateriellen Werte vorlegen zu können. Und wer weiss, vielleicht lernen das sogar die Börsenanalysten. Weiterlesen →

Wissen bewahren

Veröffentlicht am von
Antworten

Referenz: Schütt, Peter (2009), „Erfahrung sichern: Vom Dokumenten- zum Wissensmanagement„, in Wissensmanagement 2009/03, S. 39-41.

Wo steckt das wichtige Wissen? In den Köpfen der Mitarbeitenden!

Wie kann dieses stille Wissen bewahrt werden?

Weiterlesen →

Licht in die Dämmerung

Veröffentlicht am von
Antworten

Referenzen:

Schumacher, M. (08.07.2009), “ Unternehmenswissen – Ontologien bringen Licht ins Dunkel“

Namics GmbH (23.06.2009), „Enterprise-Search-Studie: Unternehmen verschenken enormes Sparpotenzial“

Unternehmen, die Produkte fürs Wissensmanagement anbieten, machen immer wieder ‚mal Umfragen und Studien, um den Markt abzuklopfen.

Die Ergebnisse sind schon bedenkenswert:

  • Ein/e Wissensarbeiter/in in einem wissensintensiven Unternehmen produziert rund 3 Gb Daten (in irgendeiner Form) pro Jahr.
  • Rund 30% ihrer/seiner Arbeitszeit verwendet sie/er auf der Suche nach Informationen auf den internen Servern. Rechne!

Enterprise Search – Lösungen lösen dieses Problem zwar nicht, verhelfen aber, so die Hoffnung (auch meine), zu einer effizienteren Bewältigung der hausgemachten Informationsflut an explizitem Wissen.

Öffnung der Unternehmenskommunikation

Veröffentlicht am von
Antworten

Einige Splitter aus einem Referat von Jürg Stuker, CEO der Firma Namics, gehalten am 25. Juni 2009 in Bad Homburg am „Intranet SUMMIT 2009“. Das Referat trägt den Titel „Mehr-Werte durch die Öffnung der Kommunikation„. Ich habe auch gleich etwas weiter assoziiert, denn schliesslich kann man das Original herunterladen.

Die Kommunikation kann durch einen Blog verändert werden:

  • Transparenz, Öffentlichkeit
  • Tiefe Beitragsschwelle
  • Geschwindigkeit grösser im Vergleich zu E-Mail-Kommunikation
  • Geschwindigkeit zugunsten der Denkpause kleiner im Vergleich zu Meetings
  • Dialog und Gruppendiskussion immer möglich
  • Andere Medien können eingebunden werden (heute z.B. Video sehr im kommen)

Tendenziell steigen bzw. verändern sich die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in der Arbeitswelt (meines Erachtens aber lange nicht so schnell und radikal, wie das die Employee-2.0-Propheten weis machen wollen). Neben den klassischen, durch die hierarchischen Firmenmodellen und auf materieller Entschädigungskultur aufgebauten MA-Bedürfnisse spielen Bedürfnisse wie Vertrauen, Image, Berufsstolz und Selbstentfaltung, also alles individuelle, egozentrierte Bedürfnsse, eine wachsende Rolle. Man könnte es auch so sagen: Menschen wollen auch in einer Firma als Menschen wahrgenommen werden, nicht nur als kostenintensiver, wie eine Maschine funktionierender Produktionsfaktor. Immer weniger Mitarbeitende verstehen, warum in einer Firma ganz andere Regeln gelten als „im richtigen Leben“.  Die Wahrnehmung der „Regeln im richtigen Leben“ leidet m.E. allerdings noch unter viel stärkeren Verzerrungen und Projektionen als in einem Unternehmen.

Weiterlesen →

Atizo – open innovation

Veröffentlicht am von
3

GehirnEin spannender Ansatz, das „kollektive Gehirn“ im Web für die Innovation zu nutzen. Institutionen setzen eine Aufgabe/Frage in die Plattform. Die User können Ideen generieren, bewerten und weiterentwickeln. Die Institution wählt dann die aus ihrer Sicht besten Ideen aus und schüttet eine (kleine) Prämie aus. Non-Profit-Unternehmen müssen nichts ausschütten. Die User können zusätzlich noch Punkte sammeln.

Wie viele andere Web 2.0-Anwendungen ist das nicht ein Ausdruck von Philanthropie von Seiten der Unternehmen sondern knallhart kalkuliert. Die User sind scharf daraus, ihre Ideen zu publizieren und dafür eventuell noch Lob und eine kleine Prämie einzuheimsen. Die Unternehmen erhalten für den Preis eines kleinen Kick-Off-Meetings ausgearbeitete Ideen und Innovationshilfen, für welche sonst hochkarätige Projektteams viel Zeit (und damit viel Lohnkosten) verbuttern.

Aus der Sicht des „wertfreien“ Wissensmanagements ist das natürlich eine ideale Form der Wissensarbeit, in welcher durch Kollaboration ein enormer Mehrwert erzeugt wird.

Zur Website von Atizo >>

Arbeitsbedingungen und Mitarbeiterbedürfnisse

Veröffentlicht am von
1

Referenz: Sorry, da haben sich bei mir so viele Notizen angesammelt, dass ich die Quellen nicht mehr rekonstruieren kann. Aber das Folgende ist ja mittlerweile nicht mehr originell und schon fast ein Topos!

 Bisher, heute und in vielen Firmen auch
immer noch Zukunft		  Tendenzielle Verschiebung bei „modernen“
Mitarbeitenden und Firmen
 Pflichterfüllung  Selbstentfaltung,
internes Unternehmertum 
 Akzeptanz  Förderung
 Tage, Stunden-Arbeitsmodell  Aufgaben-Arbeitsmodell
 Trennung von Arbeitswelt und Privatwelt  Vernetzung von Arbeitswelt und Privatwelt
 Hierarchie-Gläubigkeit  Netzwerke
 Interne Kommunikation:
Einbahn, top-down		  Interne Kommunikation bidirektional
 Materielle Werte  (Auch) Immaterielle Werte
 Sicherheit des Arbeitsplatzes  Unsicherheit (nicht nur des Arbeitsplatzes), Freelancer
 Stabilität und Kontinuität der Arbeitsanforderungen  Flexibilität und Wandel
 Einige Kolleg(inn)en als Freunde  Kolleg(inn)en-Netzwerke
 Mitarbeiter sind primär Kostenfaktoren  Mitarbeitende sind Wissenarbeiter(innen)


Können vs. Kennen

Veröffentlicht am von
Antworten

Referenz: Winkler, R. (2007), Organisator 07/12, S. 52-53.
„Das Können ist entscheidend, nicht das Kennen“

Wissen ist wichtig, aber wenn es darum geht, effizient zu arbeiten, sind die Handlungskompetenzen gefragt. Oder anders gesagt: Wieviel Wissen kann ich umsetzen.

Sogar in der Bildungsszene setzt sich das allmählich durch, indem in den neuen Bildungsverordnungen der beruflichen Grundbildung die Kompentenzen ins Zentrum rücken und die klassischen Lernziele nur noch untergeordnete Bedeutung haben.

Untersuchungen haben ergeben, dass der grösste Teil der Kompetenzen. über die ein/e Mitarbeitende/r verfügt nicht in der Schule und berufsbezogenen formaliserten Kursen erworben werden, sondern „im Privaten“, d.h. zuhause, beim Hobby usw., oder aber als Erfahrungswissen in der Arbeit.

Abgesehen davon, dass ein grosser Teil dieses Wissens nur implizit vorhanden ist, wissen weder HR noch Vorgesetzte von diesen verborgenen Schätzen.

Auf der Formalisierungsebene laufen Projekte zur Anerkennung solcher nicht formalisierter Lernleistungen. Für ein Unternehmen ist es aber zwingend, die Kompetenzen ihrer MA zu bilanzieren. Erstens, um nicht unnötig Kompetenzen dazu zu kaufen (Neueinstellung von Spezialisten, Einkauf von Dienstleistungen, Weiterbildungskurse). Zweitens, um das Entwicklungspotenzial besser zu kennen und in eine Laufbahnplanung umsetzen zu können.

Die Anerkennung solcher nicht formaliserter Lernleistungen durch die Unternehmung ist zudem eine Wertschätzung der MA und kann zu einem Motivator werden. Die Flexibilität wird erhöht im Sinne der „Flexicurity“.

Kultur der Partizipation

Veröffentlicht am von
1

Jenkins, Henry (2009) „Critical Information Studies For a Participatory Culture“
http://henryjenkins.org/2009/04/what_went_wrong_with_web_20_cr_1.html

Das Web 2.0-Konzept von O’Reilly, mittlerweile 5 Jahre alt, hatte primär die Kunden im Visier. Unternehmen sollten davon profitieren, „die kollektive Intelligenz“ zu nutzen und mit Wissen zu arbeiten, des von interessierten Nutzern der Website erzeugt worden ist. Das würde eine mutige und offene Informationspolitik der Unternehmen voraussetzen.

Die bisherigen Erfahrungen sind aber auch z.T. ganz anders:

  • Manipulation der User-Community
  • Zensur der User-Beiträge
  • Missbrauch von gesammelten Daten („der gläserne User „)
  • lascher Umgang mit Datenschutz und Nutzungsvereinbarungen.

Auch die grossen Vorzeige-Websiten der Web 2.0, wie You-Tube oder Facebook, gehören zu den Sündern.

Jenkins setzt dies in einen grösseren Zusammenhang. Für ihn ist eine partizipative Kultur eine Kultur mit relativ tiefen Hürden, sich künstlerisch auszudrücken und sich als Bürger zu angagieren. Erschaffen und Erschaffenes teilen, wird intensiv gefördert. Ein informelles Lernen geschieht dadurch, dass die Erfahrungen der Besten auf einem Gebiet frei zu den Anfängern fliessen. In einer partizipativen Kultur glauben die Mitglieder, dass ihre Beiträge wichtig sind und fühlen sich mit anderen verbunden. Es zählt nicht (nur) die individuelle Leistung sondern auch das Engagement in der Gemeinschaft. (Sinngemässe Übersetzung durch UV)  Weiterlesen →

E-Learning-Strategie

Veröffentlicht am von
Antworten

Eine E-Learning Strategie sollte sich mit den Ebenen Didaktik, Technik, Organisation, Kultur und Ökonomie befassen und ein entsprechendes Gleichgewicht finden bzw. die Prioritäten setzen.


Mögliche Zielsetzungen der Strategie:

  1. Qualitätsentwicklung der Lehr-Lern-Methoden.
  2. Qualitätsentwicklung der Inhalte
  3. Entwicklung, Produktion und Vermarktung von Lernmedien und Lehrangeboten
  4. Mitarbeiterentwicklung zur Umsetzung der Medienstrategie
  5. Zu Punkt 4 parallele Organisations- und Kulturentwicklung
  6. Aufbau und Betriebskonzept einer ICT-Infrastruktur

Wichtige Faktoren bzw. Stolperfallen:

  • Einbezug der Lehrenden in die Strategieentwicklung
  • Primat der didaktische Konzepte bei der Hard- und Software-Evaluation
  • Aufwändige Eigenentwicklungen ohne Nachhaltigkeit
  • Mangelhafte Kapazitäten für Support
  • Kooperation intern und extern
  • Einbettung bzw. Abstimmung mit Medienstrategie

Während der Arbeitszeit privat im Internet

Veröffentlicht am von
Antworten

Während der Arbeitszeit privat im Internet? Das Ende der Gewissensbisse.
Brack, A. (2009, 14. April)

Auf ihrem Blog „Learning Waves“ zitiert Prof. Andrea Brack von der Uni Sankt Gallen eine Studie der Uni Melbourne, welche im Vergleich zu Internet-Abstinenten einen 9% Produktivitätszuwachs von Mitarbeitenden feststellt, welche „Workplace Internet Leisure Browsing“ betreiben.


Web 2.0-Strategie nach McKinsey

Veröffentlicht am von
Antworten

Auch die McKinsey Company hat das Web 2.0 entdeckt und hat eine Reihe von plausiblen Empfehlungen an das Management aufgrund von Erfahrungen aus diversen Unternehmungen gemacht (Six ways to make Web 2.0 work). Autoren: Chui, M. & al. 2009.

  1. Die Geschäftsleitung muss die „bottom-up“-Kultur nicht nur predigen oder wohlwollend unterstützen, sondern selber als Vorbild aktiv sein (z.B. „Bloggen“ was das Zeug hält).
  2. Die Mitarbeitenden finden selber die neuen Anwendungs-Möglichkeiten in ihrer Arbeit. Das muss nicht unbedingt das sein, was die Geschäftsleitung erwartete. Da soll die Organisation lernen.
  3. Nutzung von Web 2.0-Tools muss integrierter Bestandteil der normalen täglichen Arbeit sein, keine davon losgelöste Pflicht (oder Zerstreuung). Deshalb muss auch definiert sein, welche Zusammenarbeitsbedürfnisse besser im direkten Gespräch („Sitzung“) usw. befriedigt werden können.
  4. Anreize für quantitative Ziele führen zu qualitativ minderwertiger Massenproduktion – auch als Web 2.0-Produser. Anerkennung der persönlichen Arbeit orientiert sich an Qualität und berücksichtigt, dass in einer partizipatorisch orientierten Kultur (darum kommt eine Unternehmung nicht herum) der Beitrag des Einzelnen wertgeschätzt wird.
  5. Experten in der Unternehmung müssen sich beteiligen, um den Wissenstransfer und -aufbau zu unterstützen, insbesondere auch zugunsten der Neulinge in einem Gebiet. Dasselbe gilt für andere bekannte Autoritäten wie Meinungsführer usw.
  6. Es eröffnet sich ein neues Feld für das subtile Umgehen (= Balance von Freiheit und Kontrolle) mit Inititiative und Engagement der MA und den Grundsätzen und der Strategie (die ja immer top down ist) des Managements…..