Bei Befragungen von Linienvorgesetzten (Quelle unbekannt) gingen die Schätzungen bis 50%!  Hartmut Volk, Schweizerische Handelszeitung, 03.10.2006, sagt gar, dass nur 22% der Mitarbeitenden motiviert seien. In anderen europäischen Ländern liege die Motivationsquoten noch tiefer. Eine amerikanische Untersuchung kommt 2008 dagegen auf „nur“ 20% innerlich gekündigte Mitarbeitende (zitiert in Ehin, C., 2009 ²⁾). Da spielen wohl auch die Diagnoseinstrumente und –kriterien eine Rolle.

Aus einer Arbeit von Peter Gross, 1992 ¹⁾ zur Diagnose von Innerer Kündigung habe ich einige Wissensmanagement-relevante Anzeichen herausgeschrieben:

Gross schreibt: „Wenn ein Mitarbeiter innerlich gekündigt hat, dann

• hat er kein Interesse mehr an (direkten) Auseinandersetzungen
• ist er zum Ja-Sager geworden
• bringt er keine Vorschläge und keine Kritik mehr ein
• schöpft er seine Kompetenz nicht mehr aus.
• …..“

Gross erwähnt ferner den „Mangel an (internen) Beschwerden“ als Zeichen der inneren Kündigung.

Im Qualitätsmanagement ist die kontinuierliche Entwicklung der Unternehmung und ihrer Steuerung und Prozesse im Vordergrund, im Q-Jargon: der „kontinuierliche Verbesserungsprozess“.

Ein wesentlicher Antrieb für den kontinuierlichen Entwicklungsprozess sind die Aktivitäten kritischer Mitarbeitender, ihre Vorschläge und Beschwerden, ihr Ausnutzen des Kompetenzraumes zur Optimierung ihrer Arbeit.

Wo also innerlich gekündigt wird, stagniert die Unternehmung. Und Stagnation bedeutet in den Zeiten der Veränderung immer eine Abwärtsentwicklung.

Innerbetriebliche Gründe für die innere Kündigung können untern anderem feste Hierarchien und einengende Kontrolle der Arbeit des Einzelnen sein. Zu deren Prophylaxe wurde schon vieles geschrieben:

Annette Hexelschneider rezensierte auf dem Wissensmanagement 2.0-Blog das Buch von Charls Ehin mit dem Titel „The Organizational Sweet Spot“ ²⁾, welches sich mit der Beseitigung von Barrieren für eine dynamische Entwicklung eines Unternehmens befasst. Ehin ortet als wichtigen Faktor die „Sweet Spots“ -Bereiche, wo sich formale und informelle Elemente einer Organisation überschneiden. Solche Bereiche müssen sich zwingend selber entwickeln können, sozusagen durch Koevolution der Beteiligten, und funktionieren durch Selbstorganisation wie ein menschlicher Körper.

Aus der Sicht des Managements müssen “shared-access systems” bereitgestellt werden (das sind nicht Datenmanagmentsysteme wie ein “Shared Point Server” oder Web 2.0-Tools, sondern die oben erwähnten Sweet-Spot-Bereiche). Die Aufträge müssen Dynamik ermöglichen und nicht totale Kontrolle beinhalten. Von hierarchischen Systmen unabhängige Beziehungssysteme müssen möglich sein. (Die damit verbundene soziale Vernetzung ist erst noch Prophylaxe vor innerer Kündigung, Anm. UV)

¹⁾ Gross, P., 1992 „Ein Betrieb ist kein Aquarium“; in: Hilb, M. (Hrsg.), „Innere Kündigung: Ursachen und Lösungsansätze“, Verlag Industrielle Organisation, Seite 87ff.

²⁾ Ehin, C., 2009 „The Organizational Sweet Pot. Engaging the Innovative Dynamics of Your Social Network“, Verlag Springer

Zusammenarbeit und Vielfalt in einer Unternehmung sind nicht immer unproblematische Zwillinge. Bastiaan Rosendahl untersuchte sie auf ihre Auswirkung auf den Wissenstransfer.

Ergebnisaspekte:

• Wissen teilen (als Qualität des Wissenstransfers) korreliert positiv mit sozialer Identität und dem Gefühl, für einander da zu sein.
• Vielfalt der Werte und geringe kulturelle Identität korrelieren negativ mit Wissen teilen.
• Grosse ideelle Nähe verringert das Interesse, von einander zu lernen.
• Der unterschiedliche Wissensstand hat keinen Einfluss auf Wissen teilen.

Rosendahl erklärt das damit, dass eine grosse ideelle Entfernung von Leuten eine mangelnde Überlappung ihrer kognitiven Felder bedeutet.

Beim Aufbau eines Wissensmanagements in einer Unternehmung geht es normalerweise darum, bestehende Wissensmanagementabläufe zu optimieren, nicht um etwas „from scratch“ zu kreieren. Dabei muss man sich bewusst sein, dass man vor einem komplexen System steht: Die grossen Bemühungen einer Geschäftsleitung um die Verbesserung kultureller Faktoren (z.B. Fehlerkultur, Wissensweitergabe usw.) scheitern an der stabilen Selbstorganisation des bestehenden Systems. Datenmanagement, genial und mit teurer Software vom „chief knowledge officer“ ins System geworfen, läuft harzig, da natürlich schon „bewährte“ Systeme dafür existieren, welche durch Selbstorganisation der Beteiligten entstanden sind.

Aus einem Interview mit Prof. Dirk Helbing von der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich (ETHZ), publiziert in ETH GLOBE 2009/3, p. 14-15:

Nach Helbing sind „komplexe Systeme durch nichtlineare Interaktionen gekennzeichnet, wo Ursache und Wirkung nicht proportional zueinander sind“ und wo wir das Ursachen-Wirkungsnetz auch nur unvollständig verstehen. Das typische an komplexen Systemen ist, „dass Interaktionen innerhalb des Systems gegenüber externen Eingriffen dominieren.“ Deshalb sind komplexe Systeme nicht beherrschbar.

Die Eingriffe von Extern führen zu nicht vorhersehbaren Reaktionen. Das kann auch ein Ausbleiben von äusserlich sichtbaren Reaktionen sein. Führt das Netz der Interaktionen innerhalb eines Systems zu seiner Stabilisierung, so sind Änderungen von Aussen in der Regel nur mit grossem Aufwand durchführbar. Greift man dagegen in einen labilen Bereich des Systems ein, kann es zu einem katastrophalen Effekt führen, der in keinem Verhältnis zum Impuls von Aussen steht. Helbing sagt: „Manchmal zeigen sie ein geradezu paradoxes Verhalten. Selbst starke Eingriffe haben oft keine spürbare Wirkung, und ein andermal führen minimale Eingriffe dazu, dass das ganze System kippt.”

Helbing warnt deshalb davor, komplexe Systeme mit der klassischen Ursache-Wirkungs-Logik beeinflussen zu wollen. Man muss davon ausgehen, dass sie im Prinzip stabil sind und über grosse Selbstorganisationskräfte verfügen. Statt einen äusseren Zwang anzusetzen muss man versuchen, die Interaktionen im Inneren des Systems zu verändern. Helbing nennt dabei den Verkehr als Beispiel.

Wenn ich mir das so überlege leuchtet es mir an diesem Beispiel auch sehr ein. Die Verkehrsteilnehmer verhalten sich oft so, wie wenn sie unsichtbaren Gesetzen gehorchen würden. Die sichtbaren Gesetze haben nicht immer eine positive Wirkung. Und trotzdem kollabiert das System als Ganzes selten, obwohl wir das eigentlich ständig erwarten müssten.

Die Versuche, die Finanzmärkte zu regulieren, scheitern zurzeit weniger am politischen Widerstand als an der Stabilität des Systems, in welchem sich die Akteure weiterhin, wie wenn nichts geschehen wäre, primär an der persönlichen Bereicherung und dem Abwälzen von Risiken und Ereigniskosten auf die Gesellschaft konzentrieren. Wieso sollten sie auch! Ihr System, das weitgehend unkontrolliert durch Selbstorganisation entstanden ist, hat sich ja für sie bewährt. Gleichzeitig hat ein vergleichsweise kleine Geschichte, die Verluste auf dem Subprime-Markt zu einem unvorhersehbaren Lawineneffekt auf dem globalen Finanzmarkt geführt, der ungefähr das Fünfhundertfache des auslösenden Schadenfalls erreichte. Siehe dazu “Containing Systemic Risks and Restoring Financial Soundness”, Global Financial Stability Report April 2008 des IMF.

S. Schläfli befragte in derselben ETH GLOBE-Ausgabe verschiedene Risiko-Experten (Professoren) der ETHZ zu den Mechanismen der Finanzkrise. Ihre Aussagen sind zwar allgemein gehalten, aber halten den Finger auf die Problematik der zuwenig beachteten Interaktionen im System

“Ich bin überzeut, dass viele Finanzdienstleister aufgrund mangelden Verständnisses der mathematischen Bedingungen die Risiken systematisch unterbewertet haben.” (Prof. P. Embrechts, Versicherungsmathematiker) oder wie z.B. der Bericht der FINMA Schweiz nahelegt, bewusst und fahrlässig verdrängt haben.

“Ein entscheidendes Problem besteht darin, dass die Protagonisten des Finanzsystems letztlich die Risiken nicht selbst tragen müssen, sondern auf Unternehmen und Gesellschaft abwälzen.” (Prof. D. Sornette, Professor für unternehmerische Risiken). Vom Soziologen Ulrich Beck stammt der hiezu passende Begriff der “organisierten Unverantwortlichkeit“.

Weitere Beispiele für gut funktionierende aber dennoch anfällige Systeme sind das globale Klima oder jedes Ökosystem.

Wissensmanagement-Change-Prozesse sind nicht nur Reformprozesse, welche die Strukturen beibehalten oder optimieren. Das ist die primäre Aufgabe des Qualitätsmanagements. Die Veränderungen müssen tiefer gehen. Der Begriff „Transformation“ passt eher.

Sheryl Nussbaum-Beach geht in ihrem Artikel „The Fabric of Community- The Key to Transforming Education“ unter anderem dieser Frage nach und verweist für die Unterscheidung von Reform und Transformation auf Phillip Schlechty 2009 („Leading for Learning: How to Transform Schools into Learning Organizations“, Verlag Jossey-Bass).

• Reform
  bedeutet Prozesse und Technologien so zu ändern, dass die Leistung des bestehenden Systems verbessert wird. Das System soll in dem, was es schon immer tat, effektiver werden. Innovationen, welche das System (Strukturen, Kultur usw.) sprengen, haben in einer Reform keinen Platz.
  .
• Transformation
  bedeutet Dinge möglich zu machen, die es noch nie gab, die im bestehenden System gar nicht möglich sind. Transformation ist kein technischer Prozess, sondern verändert Werte, Glaubenssätze und Meinungen, Rollenverständnisse, Regelwerke, Hierarchien und Sozialbeziehungen.

Alwert, K., Bornemann, M. & Will, M. (2008), „Wissensbilanz – Made in Germany“, Dokumentation Nr. 574 des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie.

Bedeutung der Wissensbilanzierung

Die Bilanzierung des Wissens, oder intellektuellen Kapitals wie es auch genannt wird, wird zu einem wichtigen Instrument der Steuerung einer wissensbasierten Unternehmung. Finanzielle und andere materielle Bilanzen sind zwar ein Gradmesser für die finanzielle Situation und Perspektive, aber eben nicht mehr als das.

Wie können Wissen, Erfahrung und Kreativität der Mitarbeitenden, Prozessqualität, geistiges Eigentum, Kundenbeziehungen usw. bilanziert werden, um im Management Review die richtige Strategie für die Zukunft zu finden ?

Für KMUs, die Kredite oder allgemein Fremdkapital benötigen, kann es angesichts der immer restriktiveren Vergabepolitik der Banken entscheidend sein, neben den vielleicht bescheidenen finanziellen Bilanzen ihre immateriellen Werte vorlegen zu können. Und wer weiss, vielleicht lernen das sogar die Börsenanalysten.

Das Standardwerk der Strategieentwicklung „Strategy maps“ von Kaplan und Norton liefert dazu nicht so viel Konkretes. Das deutsche Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie hat einen wissenschaftlich-praktischen Auftrag vergeben, eine Tool-Box und einen Leitfaden für die Wissensbilanzierung zu erstellen. Die Resultate liegen seit Oktober 2008 vor.

Vorbereitung einer Wissensbilanzierung

Voraussetzung ist natürlich ein Geschäftsmodell, in welchem die entscheidenden Ergebnisse definiert, und, in welchem auch Wissen zumindest implizit als Erfolgsfaktor vorkommt.

Ein wichtiger Schritt der Vorbereitungsarbeit ist die Definition des intellektuellen Kapitals:

• Humankapital = Kompetenzen, Fertigkeiten und Verhaltensweisen der Mitarbeitenden. Dazu gehören auch die Erfahrung, implizites Wissen und die Motivation der MA. Nicht erwähnt haben die Autoren das Potenzial der MA. Das Humankapital ist an die einzelnen MA gebunden – und verlässt mit ihnen die Firma.
• Strukturkapital = Kultur, Führungsprozesse, Organisation, IT, dokumentiertes Wissen und Wissensprozesse, interne Beziehungen, Kommunikation und Koperation usw. Das Strukturkapital bleibt beim Weggang einzelner MA weitgehend bestehen.

• Beziehungskapital = externe Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Partnern, Öffentlichkeit, Geldgebern usw. Beziehungskapital ist zu einem grossen Teil MA-gebunden.

Einflussfaktoren

Die Autoren schlagen vor, die Einflussfaktoren auf das intellektuelle Kapital dreidimensional zu bewerten:

• Quantitativ (genug ?)
• Qualitativ (passend ?)
• Systematik (Steuerung und Pflege)

Die Einflussfaktoren sollten mit Indikatoren hinterlegt sein (Kennzahlen). Die Autoren geben eine Liste von Standradindikatoren.

Analyse und Auswertung

folgen dem klassischen Modell:

Eine Analyse der Wirkung der Einflussfaktoren aufeinander und auf die zentralen Geschäftsergebnisse verfeinert das Geschäftsmodell, indem sie die Geschäftsdynamik aufzeigt und in der bekannen 4-Quadranten-Grafik die kritischen Einflussfaktoren herausschält.

Trägt man in einer weiteren Grafik das Einflussgewicht eines Einflussfaktors gegen seine Bewertung ein, hat man die Kandidaten für die Entwicklungsprioritäten gefunden und kann die entsprechenden Massnahmen ableiten.

Referenz: Schütt, Peter (2009), „Erfahrung sichern: Vom Dokumenten- zum Wissensmanagement“, in Wissensmanagement 2009/03, S. 39-41.

Wo steckt das wichtige Wissen? In den Köpfen der Mitarbeitenden!

Wie kann dieses stille Wissen bewahrt werden?

• Dokumenten-orientiert
• Community-orientiert
• Personen-orientiert

Dokumenten-orientierte Lösung: Das explizit gemachte und so dokumentierte Erfahrungswissen deckt die inhaltlich wichtigen Bereiche kaum ab. Die Dokumente werden in einem Verzeichnis-orientierten System abgelegt. Autorinnen und Autoren sind erst beim Öffnen des Dokuments erkennbar. Tagging ist nicht üblich. Natürlich ist möglich, ein aufwändiges DMS darüberzustülpen, mit Autoren- und Schlagwort-Bewirtschaftung. Die Frage ist, ob man diesen Aufwand, der für die Vorgabe- und Nachweisdokumente im „expliziten Managementsystem” normal ist, auch für das registrieren der Bewahrungsdokumente von stillem Wissen treiben will. (Siehe die 3 Fragen) Zurück ↑

Community-orientierte Lösung: Seit Mitte der 90er-Jahre im Wissensmanagement aktuell. Firmen etablieren Communities of Practice oder Communities of Interest. Ein Götti im Management garantiert die geschäftliche Notwendigkeit und ein allfälliges Budget. Die Hauptarbeit wird aber von einem Kernteam im Rahmen ihres Jobs geleistet. Das Kernteam definiert teilweise die Problemkreise selber, bestimmt, was „Best Practice” ist, und versucht, dies unternehmensweit umzusetzen. Wird die Community als Zusatzbelastung wahrgenommen, oder fehlt die Unterstützung im Management, sinkt die Motivation bald ins Unproduktive. Auch tendieren solche Communities dazu, das „Wissen zu pachten” und gegenüber Ideen von anderen Leuten abweisend zu werden. Klassische Mittel sind Blogs und Wikis. Persönliche „Wissenskonferenzen” sind aber von Zeit zu Zeit notwendig. Zurück ↑

Neuere Lösungsansätze stellen die einzelnen Mitarbeitenden als Individuen noch mehr ins Zentrum (Das entspricht m.E. auch einem gesellschaftlichen Trend der Individualisierung und Unlust, sich einer Gemeinschaft verbindlich anzuschliessen). Die Innovation wird nicht mehr von definierten Communities vorangetrieben, sondern jede/r hat die Möglichkeit jederzeit und von überall Ideen, Tipps für Kolleg(inn)en und Fragen zu dokumentieren. Die Qualitätskontrolle übernimmt die „Schwarmintelligenz” der Kolleg(inn)en (Die Effektivität der Schwarmintelligenz ist allerdings in der Literatur nicht unbestritten). Die Mittel sind weiterhin Blogs, Foren, Wikis und Social Bookmarks, ergänzt durch eine „Profilseite” (einschliesslich einer persönlichen Tag Cloud). Die Autorenschaft für Beiträge und deren Umfeld wird also wichtiger. Ein Tagging ist in diesen Mitteln selbstverständlich. Wichtig ist, dass auf jeden Beitrag, wie auf einem gut besuchten öffentlichen Blog, rasch und häufig reagiert wird, so dass die Idee „weitergespielt” wird. Zurück ↑

P. Schütt zieht in seinem Artikel Fussballteams als Vorbilder herbei. Während in einer Bubenmannschaft jeder versucht selber ein Tor zu schiessen, selbst wenn er dafür über den ganzen Platz drippeln muss, gilt bei erfolgreichen Vereinen die „One Touch”-Taktik, also sofort den Ball weiterspielen. Dies setzt voraus, dass sich auch Mitspieler freistellen und den Ball annehmen! (Wie „einfach” das ist, darüber schweigt sich P. Schütt aus.) Zurück ↑

Bemerkung: Die 3 Fragen zum Dokumentationsaufwand:
Gibt es ein Wiederverwendungspotenzial für dieses Erfahrungswissen (Lessons learned)?
Falls 1=ja, kann man die Erfahrung tatsächlich explizit machen?
Falls 2=ja, können wir uns den Aufwand leisten?
In der Regel bleibt man bei einer der drei Fragen mit einem „nein” hängen. Da hilft nur, das Wissen möglichst niederschwellig zu teilen (siehe Lösungen B und C).
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Schumacher, M. (08.07.2009), “ Unternehmenswissen – Ontologien bringen Licht ins Dunkel”

Namics GmbH (23.06.2009), “Enterprise-Search-Studie: Unternehmen verschenken enormes Sparpotenzial”

Unternehmen, die Produkte fürs Wissensmanagement anbieten, machen immer wieder ‘mal Umfragen und Studien, um den Markt abzuklopfen.

Die Ergebnisse sind schon bedenkenswert:

• Ein/e Wissensarbeiter/in in einem wissensintensiven Unternehmen produziert rund 3 Gb Daten (in irgendeiner Form) pro Jahr.
• Rund 30% ihrer/seiner Arbeitszeit verwendet sie/er auf der Suche nach Informationen auf den internen Servern. Rechne!

Enterprise Search – Lösungen lösen dieses Problem zwar nicht, verhelfen aber, so die Hoffnung (auch meine), zu einer effizienteren Bewältigung der hausgemachten Informationsflut an explizitem Wissen.

Die Kommunikation kann durch einen Blog verändert werden:

• Transparenz, Öffentlichkeit
• Tiefe Beitragsschwelle
• Geschwindigkeit grösser im Vergleich zu E-Mail-Kommunikation
• Geschwindigkeit zugunsten der Denkpause kleiner im Vergleich zu Meetings
• Dialog und Gruppendiskussion immer möglich
• Andere Medien können eingebunden werden (heute z.B. Video sehr im kommen)

Tendenziell steigen bzw. verändern sich die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in der Arbeitswelt (meines Erachtens aber lange nicht so schnell und radikal, wie das die Employee-2.0-Propheten weis machen wollen). Neben den klassischen, durch die hierarchischen Firmenmodellen und auf materieller Entschädigungskultur aufgebauten MA-Bedürfnisse spielen Bedürfnisse wie Vertrauen, Image, Berufsstolz und Selbstentfaltung, also alles individuelle, egozentrierte Bedürfnsse, eine wachsende Rolle. Man könnte es auch so sagen: Menschen wollen auch in einer Firma als Menschen wahrgenommen werden, nicht nur als kostenintensiver, wie eine Maschine funktionierender Produktionsfaktor. Immer weniger Mitarbeitende verstehen, warum in einer Firma ganz andere Regeln gelten als “im richtigen Leben”.  Die Wahrnehmung der “Regeln im richtigen Leben” leidet m.E. allerdings noch unter viel stärkeren Verzerrungen und Projektionen als in einem Unternehmen.

Funktioniert diese Schiene in einem Unternehmen, so steigen nach verschiedenen Untersuchungen Engagement und Commitment der MA, sinken Fluktuation und Absenzen. Die Beziehung zwischen Management und Mitarbeitenden und zwischen Mitarbeitenden unter sich ähneln komplexen Kundenbeziehungen. Ein gutes internes CRM wird also zu einem Wettbewerbsvorteil auch gegen Aussen.

Beispiel 1: Entwicklung einer neuen Vorgabe (eines neuen Standards).

Bisher (wenn nicht gleich eine Sitzung oder gar ein Workshop einberufen werden wollte):

• Versand eines ersten Entwurfs per E-Mail. Sichten und Verarbeiten der möglicherweise widersprüchlichen Kommentare und Verbesserungsvorschläge. Versand zweiter Entwurf zur Vernehmlassung. ……

Neu:

• Veröffentlichung des Vorschlags auf einem Blog. Kommentare sind automatisch auch veröffentlicht und für alle Beteiligten transparent. Kommentierende können auf den ursprünglichen Vorschlag reagieren oder eine neue Idee einer/s Kollegin/en weiterentwickeln. Das Erfahrungswissen der Einzelnen ist für alle lesbar. Alle sind jederzeit auf dem neusten Stand und der Standard etabliert sich fast von selbst.

Beispiel 2: Brainstorming für einen neuen Produktenamen

Bisher:

• Alle treffen sich zur Kreativitätssitzung. Dann anstrengende Bereinigung der Liste am Flip-Chart. ……

Neu:

• Jede/r kann eine Idee liefern oder eine Idee weiterentwickeln, dann, wenn sie/er eine Idee hat. Die Geschichte der Ideen wird sichtbar. Der Konsens über die “beste” Idee bildet sich allmählich heraus.

Beispiel 3: Backchannel nach Vorträgen und Informationsveranstaltungen

Bisher:

• Referentinnen und Referenten bekommen selten Fragen und noch seltener ein Feedback zu ihren Ausführungen. Nach der Veranstaltung ist alles vergessen und vorbei. Bestenfalls kann man ein PPT- oder PDF-File herunterladen.

Neu:

• Auf einem Blog fragt der die Referentin explizit nach, welche Punkte noch unklar waren oder mehr Informationen erfodern, wie der Vortrag angekommen ist usw. Die Zuhörenden können kommentieren oder Anschlussfragen stellen. Niemand muss sich zurückhalten, um die Lust der anderen auf den Apéro nicht zu frustrieren. Kommentare und Anschlussfragen befruchten auch die Denkprozesse anderer.

.Beitrag wird noch fortgesetzt.

Wie viele andere Web 2.0-Anwendungen ist das nicht ein Ausdruck von Philanthropie von Seiten der Unternehmen sondern knallhart kalkuliert. Die User sind scharf daraus, ihre Ideen zu publizieren und dafür eventuell noch Lob und eine kleine Prämie einzuheimsen. Die Unternehmen erhalten für den Preis eines kleinen Kick-Off-Meetings ausgearbeitete Ideen und Innovationshilfen, für welche sonst hochkarätige Projektteams viel Zeit (und damit viel Lohnkosten) verbuttern.

Aus der Sicht des “wertfreien” Wissensmanagements ist das natürlich eine ideale Form der Wissensarbeit, in welcher durch Kollaboration ein enormer Mehrwert erzeugt wird.

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