Wissen und Wahrheit

Da bin ich auf einen Artikel von Beate Bruns gestossen „Von der Paradoxie, Wissen zu managen„. Diskussion hier >>>

Beate Bruns setzt sich kritisch mit dem Begriff „Wissen managen“ auseinander. Ihre Kritik kommt für einmal aus einem anderen Blickwinkel als üblich: Beate Bruns kritisiert nicht die Verwendung des Begriffs Wissensmanagement, der so wie er oft verwendet wird, besser Informationsmanagement heissen würde (siehe z.B. meine Kommentare zu Artikeln von Wilson, Miller oder Roell).
Über den Umweg einer Betrachtung zum Wahrheitsgehalt von Wissen und der praktischen Nichtexistenz von Wissen in unserem (beruflichen) Alltag kommt Beate Bruns zu einer Definition des Wissensmanagements, als Prozess, der in Richtung Wissen führt.  Weiterlesen

Wissensmanagement in Bildungs-KMU

Im folgenden eine Zwischenbilanz meiner Gedankengänge nach diverser Lektüre und Gesprächen ohne weitere Quellenangaben:

Wissen

Wissenstreppe nach North (2002)

Wissenstreppe nach North (2002, Wissensorientierte Unternehmensführung)

  • Aus der Sicht des einfachen Wissensmanagements sind vor allem die beiden Begriffe Information und Wissen im Zentrum, d.h. wie kann die Entstehung von Wissen aus Informationen unterstützt und wie kann Wissen ausgetauscht, und effektiv als Information gespeichert werden.
  • Die HR-Sicht zielt auf die Kompetenz der einzelnen Mitarbeitenden.
  • Die Strategie-Sicht ist die Blickrichtung des oberen Pfeils, d.h. was brauchen wir, um wettbewerbsfähig zu werden oder bleiben.

Wissensmanagement auf Ebene Organisation

Es wird nicht einfacher …., auch wenn „Einfacher werden“ ein wichtiges Management-Prinzip ist.

Deshalb wird die Kommunikation und Koordination in einem dezentral organisierten und auf Selbstverantwortung aufgebauten Unternehmen immer wichtiger. Wir könnten „Kommunikation und Koordination“ in „Wissen aufbauen und im Unternehmen teilen“ übersetzen.

Für die Geschäftsleitung ergeben sich daraus u.a. die folgenden Aufgaben (strategisch, operativ):

  • Definieren der wichtigen Kompetenzen für das Erreichen der Unternehmensziele im Rahmen der Vision.
  • Schaffen einer Kultur, in welcher alle Mitarbeitenden das Aufbauen und Teilen von Wissen (Best Practices, kollegiale Beratung usw.) als ihren persönlichen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens sehen.
  • Schaffen einer Kultur, in welcher flache Hierarchien, organisierte Projektteams, aber auch aus Interesse sich bildende Arbeitsgemeinschaften (wie z.B. Lehrpersonen in einer Fachgruppe oder Lehrpersonen mit Interesse am Thema „Heterogenität“) in einem Klima des Vertrauens arbeiten können.
  • Zur Verfügung stellen von intuitiv und jederzeit nutzbaren Werkzeugen für den Informationsaustausch, um den Aufbau und das Teilen von Wissen zu unterstützen. Dazu gehören neben den ICT (Social Software; Motto: jederzeit und dezentral) auch „physische Begegnungsgefässe“ (zur gegenseitigen Motivation und Senkung der „Missverständnisquote“).
  • Verknüpfen der Wissensmanagement-Aktivitäten mit der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden.
  • Fördern des Lernens aus Nonkonformitäten (Fehlern, Kundenreklamationen usw.) durch Aufbau von entsprechenden Wissensbasen („Nicht immer dieselben Fehler machen“).
  • Förderen des persönlichen Wissensmanagements aller Mitarbeitenden, insbesondere der „Wissensarbeiter“, die in einer Bildungsinstitution die Mehrheit und Träger der Kernprozesse bilden.
  • Definieren des Überwachungsprozesses für die Aktualität der Einträge in den „Wissensdatenbanken“ (z.B. in Wikis und Blogs). 
  • Definieren des Datenschutzes und des „Wissensrisiken-Managements“.
  • Falls nicht bereits durch andere Leitbilder abgedeckt: Wissensleitbild formulieren und operativ umsetzen.
  • Sichern, Weiterentwickeln und Teilen des Wissens über zentrale Geschäftsprozesse wie Strategieentwicklung, Marketing und Kundenbeziehungen, die häufig in der Geschäftsleitung konzentriert sind.

Persönliches Wissensmanagement

Im Prinzip geht es darum, wie die Wissensarbeitende ihren Wissensaufbau und das Teilen ihres Wissens organisieren. Die entsprechende Fachliteratur läuft in der Regel in den Kategorien über bessere Organisation der eigenen Arbeit, Lernen u.ä.

Card Sorting

Zitat aus dem Artikel (www.boxesandarrows.com/view/card_sorting_a_definitive_guide), geschrieben 2004 (mit ausführlicher Anleitung zur Methode) von Donna Maurer:

„Card sorting is a great, reliable, inexpensive method for finding patterns in how users would expect to find content or functionality.“

Prinzip der Methode (Verallgemeinerung durch Urs Volkart):

  1. Die Stichworte aus dem betreffenden content-Raum (Informationen) werden auf Kärtchen geschrieben
    (z.B. Brainstorming und anschliessend Konsens-Filter).
  2. Die Teilnehmenden sortieren und gruppieren die Kärtchen nach ihren Vorstellungen. Die Anordnung wird verändert bis sie „stimmt“.
  3. Die Kärtchengruppen erhalten Titelbegriffe und, wo nötig, erläuternde Attribute.
  4. Die Ordnung wird festgehalten (z.B. auf ein grosses Papier geleimt, fotografiert).

Die Methode ist ja nicht besonders ungewohnt und aus der Gruppen-Methodik bekannt. Die Anwendung auf Wiki- oder Blog-Strukturierung erscheint plausibel. Wenn als Teilnehmende die zukünftigen Nutzer/innen mitwirken, kann so eine Strukturierung konstruiert werden, die ihnen auch wirklich verständlich ist.

Im Artikel von Donna Maurer wird insbesondere die Anwendung auf Websiten-Entwicklung beschrieben und diskutiert. Es funktionierte mit Mengen von 30-100 Karten. Weitere Erfahrungen im zitierten Artikel.

Wikis als eierlegende Wollmilchsau für KMU

Am Beispiel einer KMU-grossen Software-Firma plädiert der Autor Peter Rubarth unter dem Titel „Keep It Simple, Stupid (KISS) – Leichtgewichtiges WM mit Wikis“ für die Verwendung von Wikis als universelles WM-Tool.

Begründungen (Stichwort: „Mit Kanonen auf Spatzen schiessen“):

  • Obwohl das Management des KMU Wissensmanagement unterstützt, fehlen dafür die Resourcen, vor allem die personellen. Die resultierenden „Nebenbei“-Lösungen scheitern in der Regel.
  • Der Aufwand (Konzept, Auswahl, Installation, Betreuung) für eine ausgeklügelte WM-Software-Lösung steht tatsächlich in keinem Verhältnis zum Nutzen.
  • Nutzer/innen werden durch den Funktionsumfang der komplexen Software abgeschreckt.

Lösung (Stichwort: „Von der Mondrakete zum Fahrrad“):
Ein Wiki-System (im konkreten Fall: Mediawiki) mit

  • geringem Installationsaufwand
  • niederer Schwelle für Nutzer/innen
  • Weiterentwicklung ohne Stabilitätsprobleme
  • einfache Administration

Kompromisse (aus Erfahrungen):

  • Nutzer wollen eine gewisse hierarchische Strukturierung; „nur“ flache Hypertext-Strukturierung ist zu fremd.
  • Verwendete Stichworte, Strukturierungsbegriffe und Titel müssen sauber und verwechslungsarm definiert und einheitlich eingesetzt werden. Dazu empfiehlt der Autor die ebenfalls KISS-konforme „Card Sorting“-Methode.
  • Weil Mediawiki keine Artikel-bezogene Zugriffsverwaltung besitzt, müssen für Gruppen, die sich nicht in die Karten blicken lassen wollen, separate Wikis eingerichtet werden.
  • Der Zeitaufwand für die Aufrechterhaltung der Aktualität ist da.

Wissensrisiken

Der Autor Stefan Koller fasst in seinem Beitrag „Wissensrisiken – Risiken aus Sicht des Wissensmanagements“ verschiedene Ansätze zum Thema Wissensrisiken zusammen. Im folgenden meine Zusammenfassung der Zusammenfassung:

Es gibt meines Erachtens drei Bereiche von Wissensrisiken:

  1. Wissensabfluss
    Personalfluktuation führt zum Abfluss von Wissen im sachlich-technischen, organisatorischen und Marketing-Bereich, aber auch im „Beziehungsnetzbereich“.
  2. Mangelndes Prozesswissen
    Neben den offensichtlichen Risiken wie mangelndem Wissen über die eigene Arbeit und deren gesundheitlichen oder umweltbelastenden Aspekte gehören z.B. auch Führungsprobleme, Kommunikationsstörungen und mangelhafte Transparenz im Unternehmen dazu.
  3. Mangelndes Strategie-relevantes Wissen
    Mangelhafte Wissen über Neuerungen (Technologie, Markt); fehlende Projektsteuerung.

Die Risiken bestehen nicht im grundsätzlichen Fehlen von Wissen, sondern in den Lücken im Wissensaufbau, z.B. durch mangelhafte Weitergabe von Informationen, Nichtausschöpfen von Informationen usw.

Die Risikobewertung wird meines Erachtens dadurch erschwert, dass die Folgen von „Ereignissen“ in diesen Risikobereichen nur langsam sichtbar oder vorübergehend kompensiert werden und selten sofort materiellen Schaden anrichten. Es sind also vielmehr „schleichende Gefahren“ mit unter Umständen hartnäckigen Folgen.

WordPress 2.6 als Wiki ?

Siehe Beitrag von Robert Wetzlmayr.

Die Versionenverwaltung ermöglicht das Nachvollziehen, wann welche Änderungen von wem vorgenommen wurden. Damit wird eine wichtige Wiki-Eigenschaft in diese Blogging-Software aufgenommen. Das macht die Arbeit mehrerer Autoren am selben Blog nachvollziehbar.

Nachteil ist, dass die Datenbank ordentlich aufgebläht wird, weil ja die alten Versionen zum Vergleich irgendwo gespeichert werden müssen. Der Administrator kann deshalb festlegen, wie weit zurück die Versionenverwaltung reichen soll.

Und eine echte Wiki-Software kann natürlich noch einiges mehr… und hat eine andere Zielsetzung als eine Blog-Software wie WordPress.

WM – mehr als nur ein Hobby

Gedanken zu einem Artikel Artikel von Sandra Escher Clauss
im „Stellefant“ vom Freitag, 18. Juli 2008, Seite 1

(Der Stellefant ist eine wöchentliche Beilage zu verschiedenen Zeitungen der Nordwestschweiz)

Wie wird man Wissensmanager ?

Zitiert wird Pavel Kraus, Präsident des Swiss Knowledge Management Forums.

„Beim Sammeln der Umfragedaten [aus internationalen Marktbefragungen, Anm. von Urs] merkte ich, dass die Informationen, die wir sammelten, in der Firma viel breiter und besser publik gemacht werden müssten.“ Kraus schlug daher vor, dass die Stelle eines Knowledge Networking Officer geschaffen werden sollte. Weiterlesen

The nonsense of ‘knowledge management’ 3

T.D. Wilson, Information Research, Vol. 8 No. 1, October 2002

Fortsetzung von Teil 2

Im letzten Teil seines engagierten Artikels befasst sich Wilson mit der Dimension „Mensch“. Er zeigt auf, dass die Umsetzung von Informationen in für das Unternehmen produktives Wissen eine entsprechende Zusammenarbeitskultur voraussetzt:

  • Die Vorteile des Informationsaustauschs müssen für alle Mitarbeitenden glaubwürdig und nachvollziehbar gegeben sein.
  • Die Mitarbeitenden müssen sowohl die Kenntnisse wie die Gelegenheit haben, individuell aus Informationen Wissen aufbauen zu können.
  • Arbeitsgemeinschaften, die sich aus Interesse an der Sache bilden, sind an der Anwendung ihres Wissenspools beteiligt. Solche Arbeitsgemeinschaften sind nicht zu vewechseln mit Projektteams oder Teams in der hierarchischen Organisation, die von Aussen gesetzte Ziele zu erreichen haben.

Wilson bezeichnet eine solche Zusammenarbeitskultur als Utopie und stellt resigniert fest, dass die auf kurzfristigen Shareholder Value fixierten, als Strategie bezeichneten Unternehmensziele diametral der Zusammenarbeit der Interessierten entgegenwirken und dass sie bei den immer wiederkehrenden Entlassungs- oder Outsourcing-Wellen für das Unternehmen gewaltigen Wissensverlust zur Folge haben.

The nonsense of ‘knowledge management’ 2

T.D. Wilson, Information Research, Vol. 8 No. 1, October 2002

Fortsetzung von Teil 1

Tacit knowledge – Implicit knowledge – Explicit knowledge

Wilson setzt sich in seinem Artikel auch mit dem von Polany eingeführten und von Nonaka und Takeuchi mit veränderter Bedeutung weiterdiskutierten Begriff des „tacit knowledge“ auseinander. Er weist nach, dass „Stilles Wissen“ ein Wissen darstellt, das nicht explizit formulierbar ist und sich eher nicht erklären, sondern nur in intensivem Austausch zwischen Menschen zeigen lässt. Dieses stille Wissen bestimmt stark die Art wie wir wahrnehmen, entscheiden und handeln. Wie oft aber können wir überhaupt nicht erklären, warum wir so entschieden und gehandelt haben.

Die Abgrenzung vom Begriff des impliziten Wissens ist nicht so klar, vielleicht ist es mehr ein gradueller Unterschied. Implizites Wissen kann in explizites Wissen, sprich Informationen, verwandelt werden. Stilles Wissen widersetzt sich weitgehend der geplanten Umwandlung in explizites Wissen. Die Umwandlung von implizitem in explizites Wissen ist natürlich schon ein grosser Filter- und Veränderungsprozess, so dass das explizite Wissen nicht immer so herauskommt, wie es gedacht wurde…. Und was dann der Empfänger mit den Informationen macht ….

Explizites Wissen kann vereinfacht mit Informationen gleichgesetzt werden, die unabhängig von Individuen existieren und deshalb auch mit IT gemanaged werden können. Explizites Wissen kann, eine gemeinsame Sprache (und kompatible IT) vorausgesetzt, einfach kommuniziert und kopiert werden. Dieses explizite Wissen umfasst in erster Linie Daten in Datenbanken, in mehr oder weniger wissenschaftlichen Publikationen und Prozessbeschreibungen Geschriebenes und anderswie Gespeichertes.

Fortsetzung folgt

Lernen

Bei der Lektüre des Artikels von Miller (2002), I=0, liegt es nahe die Begriffe Information, Wissen und Lernen miteinander zu verknüpfen:

Wenn ich den Faden richtig weitergesponnen habe,

ist Lernen in diesem Zusammenhang der persönliche Prozess, Wissen aus Information zu erschaffen.

Sonst könnte man Lernen durch Kopieren von Information von einem Individuum zu nächsten ersetzen, was wir zweifelsohne heimlich oft auch wünschen.

Dieses „Kopierlernen“ findet beim Antrainieren statt, in der Regel ohne grosse Nachhaltigkeit. Auch erfolgreiches CBT oder E-Learning erfordert den Prozess der Umwandlung der vom Computer zur Verfügung gestellten Information zu Wissen.

E-Learning-Entwickler/innen kennen das Problem, dass diese Umwandlungsprozesse sehr individuell sind. Insofern deckt gute E-Learning-Entwicklung die Anforderung ab, den Prozess der Umwandlung von Information zu Wissen zu unterstützen.

I = 0 (Information has no intrinsic meaning)

F.J. Miller, Information Research, Vol. 8 No. 1, October 2002

Wissensmanagement unterstellt, dass Wissen mit technischen Mitteln und unabhängig von Individuen erfasst, gespeichert, verarbeitet, weitergegeben usw. (eben: ge-managed) werden kann. Aus dem folgenden wird klar, dass dies eine Illusion ist. Übrig bleibt als Unternehmens-Aufgabe praktisch nur die Unterstützung der Fähigkeit zur Interpretation von Information durch die beteiligten Menschen und die Förderung des Teilens von Wissen zwischen den Stakeholders als Menschen.

Miller ist selbstkritisch genug, festzustellen, dass sein elektronisch publizierter Artikel nur bedeutungslose Information darstellt. Bedeutung erhält er erst durch die Interpretation und Kommentierung durch die Lesenden.

Deshalb enthält mein Blog-Artikel auch keine treffende Zusammenfassung des ausführlichen Artikels von Miller, den jeder ja selber im Internet nachlesen kann. Vielmehr liest Du meine Hervorhebung und persönliche Interpretation der mir wichtig erscheinenden Informationen. Weiterlesen

The nonsense of ‚knowledge management‘ 1

T.D. Wilson, Information Research, Vol. 8 No. 1, October 2002

Wilson führte eine umfassende Recherche auf Internet-Seiten von „Knowledge Management-Fachleuten“ und in einschlägigen Fachzeitschriften durch. Er fand dabei seine These bestätigt, dass „knowledge management“ ein Modewort ist, mit welchem Informationen-Management und die damit verbundene Technologie vermarktet werden soll. Wilson fokussiert die hierarchische Aufgliederung Daten-Information-Wissen auf die Unterscheidung von Information und Wissen. Das folgende ist nun bereits sehr interpretiert von mir (U.Volkart).   Weiterlesen