Innere Kündigung und Wissens- und Qualitätsmanagement

Lukas Bucheli (Uni Fribourg) hat 2005/6 Human Ressources-Leute von insgesamt 193 Unternehmen und Verwaltungen aus der Deutschweiz angeschrieben und über ihre Einschätzung der Situation befragt. HR-Manager in der Deutschweiz schätzen, dass im Schnitt 14% der Angestellten innerlich gekündigt haben.

Bei Befragungen von Linienvorgesetzten (Quelle unbekannt) gingen die Schätzungen bis 50%!  Hartmut Volk, Schweizerische Handelszeitung, 03.10.2006, sagt gar, dass nur 22% der Mitarbeitenden motiviert seien. In anderen europäischen Ländern liege die Motivationsquoten noch tiefer. Eine amerikanische Untersuchung kommt 2008 dagegen auf „nur“ 20% innerlich gekündigte Mitarbeitende (zitiert in Ehin, C., 2009 2)). Da spielen wohl auch die Diagnoseinstrumente und –kriterien eine Rolle.

Aus einer Arbeit von Peter Gross, 1992 1) zur Diagnose von Innerer Kündigung habe ich einige Wissensmanagement-relevante Anzeichen herausgeschrieben:

Gross schreibt: „Wenn ein Mitarbeiter innerlich gekündigt hat, dann

  • hat er kein Interesse mehr an (direkten) Auseinandersetzungen
  • ist er zum Ja-Sager geworden
  • bringt er keine Vorschläge und keine Kritik mehr ein
  • schöpft er seine Kompetenz nicht mehr aus.
  • …..“

Gross erwähnt ferner den „Mangel an (internen) Beschwerden“ als Zeichen der inneren Kündigung.

Im Qualitätsmanagement ist die kontinuierliche Entwicklung der Unternehmung und ihrer Steuerung und Prozesse im Vordergrund, im Q-Jargon: der „kontinuierliche Verbesserungsprozess“.

Ein wesentlicher Antrieb für den kontinuierlichen Entwicklungsprozess sind die Aktivitäten kritischer Mitarbeitender, ihre Vorschläge und Beschwerden, ihr Ausnutzen des Kompetenzraumes zur Optimierung ihrer Arbeit.

Wo also innerlich gekündigt wird, stagniert die Unternehmung. Und Stagnation bedeutet in den Zeiten der Veränderung immer eine Abwärtsentwicklung.

Innerbetriebliche Gründe für die innere Kündigung können untern anderem feste Hierarchien und einengende Kontrolle der Arbeit des Einzelnen sein. Zu deren Prophylaxe wurde schon vieles geschrieben:

Annette Hexelschneider rezensierte auf dem Wissensmanagement 2.0-Blog das Buch von Charls Ehin mit dem Titel „The Organizational Sweet Spot“ 2), welches sich mit der Beseitigung von Barrieren für eine dynamische Entwicklung eines Unternehmens befasst. Ehin ortet als wichtigen Faktor die „Sweet Spots“ -Bereiche, wo sich formale und informelle Elemente einer Organisation überschneiden. Solche Bereiche müssen sich zwingend selber entwickeln können, sozusagen durch Koevolution der Beteiligten, und funktionieren durch Selbstorganisation wie ein menschlicher Körper.

Aus der Sicht des Managements müssen „shared-access systems“ bereitgestellt werden (das sind nicht Datenmanagmentsysteme wie ein „Shared Point Server“ oder Web 2.0-Tools, sondern die oben erwähnten Sweet-Spot-Bereiche). Die Aufträge müssen Dynamik ermöglichen und nicht totale Kontrolle beinhalten. Von hierarchischen Systmen unabhängige Beziehungssysteme müssen möglich sein. (Die damit verbundene soziale Vernetzung ist erst noch Prophylaxe vor innerer Kündigung, Anm. UV)


1) Gross, P., 1992 „Ein Betrieb ist kein Aquarium“; in: Hilb, M. (Hrsg.), „Innere Kündigung: Ursachen und Lösungsansätze“, Verlag Industrielle Organisation, Seite 87ff.

2) Ehin, C., 2009 „The Organizational Sweet Pot. Engaging the Innovative Dynamics of Your Social Network“, Verlag Springer

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