Wissen bewahren

Referenz: Schütt, Peter (2009), „Erfahrung sichern: Vom Dokumenten- zum Wissensmanagement„, in Wissensmanagement 2009/03, S. 39-41.

Wo steckt das wichtige Wissen? In den Köpfen der Mitarbeitenden!

Wie kann dieses stille Wissen bewahrt werden?

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Lernkultur im Unternehmen

Referenz: Czicho, R. (2008)
„Lernkultur etablieren – Lernchancen nutzen“, Wissensmanagement 08/05, S. 48 – 49.

Der Autor gibt Ideen für das Lernen im Unternehmen:

1. Themen-Owner

Wichtige Wissensthemen identifizieren und einem/r bestimmten Mitarbeiter/in zuordnen. Anfrage (Ziel): sein persönl. Wissen vertiefen und vor allem aktualisieren. Gelesenes und Erfahrenes zusammenfassen und allen anderen zur Verfügung stellen. Dafür braucht es eine geeignete Plattform und ein Telefonbuch mit gelben Seiten. Im Arbeitspensum sind dafür 1-2Std. wöchentlich und regelmässig einzuplanen.

2. Erfahrungsaustausch

Neben dem dokumentierten expliziten Wissen ist der persönliche Wissenstransfer zu pflegen. Bsp.: regelmässige Erfa-Meetings im Team (Welche Erfahrungen habe ich diese Woche gesammelt?  Welche interessante Fachinformation ist mir zugefallen? Welches Problem musste ich neulich im Unterricht lösen? usw.). Besucher aus anderen Teams, Berufslernende und andere Gäste vergrössern diesen Reichtum an Erfahrungswissen, indem sie den Perspektivenwechsel erleichtern.

3. Weiterbildungsprozess

Wer eine Weiterbildung besucht, fasst die wesentlichen Lernergebnisse schriftlich und/oder in einem Kurzvortrag an der Teamsitzung zusammen.
Ehemalige Teilnehmende werden als Co-Trainer bei internen Weiterbildungen eingesetzt.

4. Erfolge und Misserfolge

MA sollen dazu ermuntert werden und befähigt werden, gelungene Vorhaben als Erfolgsstories (→ best practice) mitzuteilen.
Dasselbe muss aber auch für Misserfolge gelten, die Lernprozesse auslösen. Ist Angst noch die herrschende „Fehlerkultur“ könnten Vorgesetzte oder teamnahe Q-Leute anonymisierte Lernblogs oder Lernbriefe verfassen.

SM – KM – Krieg

Nein, keine neue Perversion im Internet, sondern der Versuch von Venkatesh Rao zu begründen, weshalb die Heirat des alten Wissensmanagements mit den Social Media-Teenies nicht recht klappen will.

Für das Verständnis der Analyse von Rao ist vorweg seine „Generationensoziologie“ zu beachten (siehe »).

Der Titel des Original-Artikels von Rao lautet „Social Media vs. Knowledge Management: A Generational War“, publiziert auf dem Enterprise 2.0 Blog.

Rao stellt fest, dass zurzeit noch die Boomers an den Machthebeln der Wirtschaft sitzen, wobei sie allmählich durch die Generation X abgelöst werden.

Wissensmanagement ist ein Kind der Boomer-Generation und als solches tendenziell kopflastig und Werte-orientiert. Klassisches WM ist deshalb immer top-down gedacht und aufgegleist. Experten müssen’s richten und die Software ist eine „Hammer-Alles-in-1″-Lösung. Wissens-Bewahrung ist ein zentrales (konservatives) Anliegen der abtretenden Boomer-Generation.   Weiterlesen

Kennzahlen für das Wissenskapital

Referenz: Walther-Klaus, E. & Zimmermann, F. (2007), p. 49-50.
in: Belliger, A. & Krieger, D. (2007) „Wissensmanagement für KMU“, vdf Zürich.

Die Autoren machen Vorschläge für Kennzahlen zur Bilanzierung von Wissen. Es handelt sich aber weitgehend um reine INPUT-Grössen, die m.E. wenig über das Wissenskapital oder die Wirkung von Wissensmanagement aussagen (und die ich deshalb auch nicht wiedergebe). Am ehesten kommen aus ihrer Liste noch die folgenden Kennzahlen als Erfolgskenngrössen in Betracht, obwohl sie z.T. nur indirekt Indikatoren sind:

  • Anzahl Publikationen (z.B. Forschungsberichte, Innovationen).
  • Anzahl Patente.
  • Personalfluktuation.
  • Mittlere Anstellungsdauer.

Mir kommen da noch ein paar ergänzende Möglichkeiten (nicht abschliessende Liste) in den Sinn:

  • Rückmeldungen der Kunden über Aktualität der Produkte und Dienstleistungen (Prozesse, Technik, Dokumentation usw.).
  • %satz der Mitarbeitenden als Produser.
  • Anzahl umgesetzte Verbesserungsmassnahmen.
  • Anzahl Vorschlägen für neue Produkte.
  • Anzahl Vorschläge für neue Kompetenzen, die wir haben müssten.
  • Quantifizierung von Aussagen über Wissenstransfer (Schneeballeffekte von Weiterbildungen usw.).
  • Ergebnisse der Umfrage zum Arbeits- und Organisationsklima, die sich auf Innovation und Wandel, aber auch auf die Produktivität des Arbeitsumfelds beziehen.

Bei der „Standardreferenz“ Norton & Kaplan habe ich einiges gefunden, das allerdings nicht explizit unter Wissensmanagment läuft:

Referenz: Kaplan, R.R. & Norton, D.P. (2004), „Strategy Maps“, Deutsche Übersetzung im Verlag Schäffer-Poeschel.

Folgende Messgrössen wären in angepasster Form in Betracht zu ziehen:

  • Abdeckungsgrad der strategischen Kompetenzen bei den Mitarbeitenden. (p. 140)
  • %satz MA, die in interdisziplinären und bereichsübergreifenden Projektteams mitarbeiten. (p. 140)
  • %satz MA, die solche Projektteams leiten (können). (p. 140)
  • Anzahl neuer Projekte oder Konzepte , die zur Entwicklung präsentiert werden. (p. 126)
  • Anzahl neu identifizierter Dienstleistungen mit Zusatznutzen für Kunden bzw. Leistungsnehmer. (p. 126)
  • Anzahl Produkte, für die wir als erste auf dem Markt sind. (p. 137)
  • Wissensaustausch mit externen Partnern: Anzahl von Kooperationsprojekten, Technologie oder Produktpartnern. (p.129)
  • Anzahl weiterbearbeiteter Ideen aus externen Quellen (p. 140)
  • Verschiedene Messgrössen für die Projektabwicklung: %satz termingerecht abgeschlossener Projekte, Durchschnittliche Projektzeit, Umsätze für neue Produkte und Dienstleistungen. (p. 134/135)

Ideenmanagement

Referenz: Lehmann, K. & Guld, V.(2008), Wissensmanagement 2008/05, 38-39, “Professionelles Ideenmanagement: Software allein genügt nicht”

Mein Kommentar: Ideenmanagement, ein gutklingendes Wort für das Vorschlagswesen ? Im Prinzip schon, aber mit dem Wort ist meines Erachtens eben mehr angedeutet, als die eindimensionale Kanalisierung von MA-Ideen. Wichtige Dimensionen wie die andere Gehirne befruchtende Wirkung auch von nicht ausgereiften Ideen oder das interaktive Weiterentwickeln sollten wohl mitgemeint sein.

Die Autoren stellen an den Anfang ihres Artikels als wichtigste Treiber die Führungskräfte eines Unternehmens: Das oberste Management als Bekenner, Taktgeber und Zielsetzer (z.B. Vorgaben für Ideen-Quoten); die mittleren Führungsebenen als Motivatoren und Kommunikatoren.

Erfolgsfaktoren für das Ideenmanagement sind dazu

  • Information und Motivation der MA
  • Transparenz der Ideenmanagementprozesse
  • Bearbeitungsgeschwindigkeit für Vorschläge
  • Kommunikation über deren Bearbeitung (wo steckt er ?)
  • Transparente Bewertung und Entscheide auf möglichst MA-naher Ebene (direkte Vorgesetzte)
  • Konstruktive Argumente bei der Ablehnung eines Vorschlags
  • konsequente Umsetzung von akzeptierten Vorschlägen
  • Einbezug der Ideen-Einreicher in die Umsetzung
  • Messung und Kommunikation der Ergebnisse und des Nutzens

Mangelhaftes Ideenmanagement führt dazu, dass selbst mit einem interessanten Belohnungssystem ein Einmal-und-nie-wieder-Effekt erzeugt wird.

Ideenmanagement ist auch eine interne Marketingaufgabe: Erfolgsgeschichten kommunizieren, ein Motto für einen Ideenwettbewerb zu kreieren, Verschiedene Programme als Themenfoki, Belohnung mit attraktiven Sach- oder Event-Gaben, Privilegien für Ideen-Klubs usw.