Nachhaltigkeit

Referenz:
Werbach, Adam (2009): „When sustainability means more than ‚green‘ „, McKinsey Quarterly, July 2009.

Werbach ist CEO der „Nachhaltigkeits“-Abteilung von Saatchi & Saatchi. Er berät Unternehmen für deren Nachhaltigkeits-Strategie.


Grünwaschen

Werbach stellt fest, dass viele Unternehmen ihre Hauptanstrengung darauf konzentrieren, über ihre „grünen Anstrengungen“ zu berichten. Die Taten auf dem Feld der Nachhaltigkeit kommen hingegen zu kurz.


Werbach formuliert anschliessend, was Nachhaltigkeit bedeutet:

Komponenten der Nachhaltigkeit

  • Soziales
    Die Tätigkeit eines Unternehmens richtet sich auf die Lebensbedingungen der gesamten Menschheit:
    also gegen Armut und Ungerechtigkeit, gegen Gewalt,
    für Bildung, für Gesundheit und für Menschenrechte.
  • Ökonomie
    Die Bedürfnisse aller Stakeholder werden berücksichtigt: Nahrung, Wasser, Bildung, Sicherheit, Wohlbefinden;
    und im Falle einer profitorientierten Unternehmung: Profit.
  • Umwelt
    Schutz der Erde, Wiederherstellung von zerstörter Umwelt.
    Stichworte: Klima und natürliche Ressourcen schützen, Abfall verhindern usw.
  • Kultur
    Schutz der kulturellen Vielfalt; Wertschätzung der unterschiedlichen Formen, mit denen Gemeinschaften sich identifizieren und Traditionen weitergeben.
  • Diese vier Komponenten sind gleichrangig. Ein Unternehmen muss sie gleichwertig in seine Strategie einbauen und balancieren.

Werbach berichtet über 2 Unternehmungen aus dem Bereich „Haushaltsprodukte“, von denen eine sogar soweit ging, Händler (also Kunden !) zu boykottieren, welche nicht bereit waren, ihre Tätigkeit auf Nachhaltigkeit auszurichten.


E-Learning-Strategie

Eine E-Learning Strategie sollte sich mit den Ebenen Didaktik, Technik, Organisation, Kultur und Ökonomie befassen und ein entsprechendes Gleichgewicht finden bzw. die Prioritäten setzen.


Mögliche Zielsetzungen der Strategie:

  1. Qualitätsentwicklung der Lehr-Lern-Methoden.
  2. Qualitätsentwicklung der Inhalte
  3. Entwicklung, Produktion und Vermarktung von Lernmedien und Lehrangeboten
  4. Mitarbeiterentwicklung zur Umsetzung der Medienstrategie
  5. Zu Punkt 4 parallele Organisations- und Kulturentwicklung
  6. Aufbau und Betriebskonzept einer ICT-Infrastruktur

Wichtige Faktoren bzw. Stolperfallen:

  • Einbezug der Lehrenden in die Strategieentwicklung
  • Primat der didaktische Konzepte bei der Hard- und Software-Evaluation
  • Aufwändige Eigenentwicklungen ohne Nachhaltigkeit
  • Mangelhafte Kapazitäten für Support
  • Kooperation intern und extern
  • Einbettung bzw. Abstimmung mit Medienstrategie

Rollen von Lehrpersonen

Unter dem Gesichtswinkel der Nutzung von social software für den Unterricht diskutieren Siemens & Tittenberger (2009) in ihrem LTC-Handbuch im Kapitel “New Learners? New Educators? New Skills?” auf für mich unkonventionelle Art die von Lehrpersonen gestaltete Lernumgebung und präsentieren dazu die folgenden vier Modelle:

Atelier-Meister
Der „Meister“ überblickt die Aktivitäten der Lernenden und hilft ihnen weiter. Da die Lernenden in einem Raum arbeiten, profitieren sie auch gegenseitig voneinander.
Ich stelle mir hier z.B. ein Wiki vor.

Netzwerk-Administrator
Die Lerhperson lehrt „ihre“ Lernenden ein Netzwerk von Informationsquellen und Experten aufzubauen. Mit Hilfe dieses Netzwerkes bauen die Lernenden ihr Wissen auf.

Concierge
Die Lehrperson leitet die Lernenden zu den relevanten Lernräumen und Informationsquellen. Als guter Concierge weiss die Lehrperson, was ein- und ausgeht und wo im Haus versteckte Schatzkammern liegen.

Kurator
Die Lehrperson organisiert das Lernen so, dass der Frust beim Erkunden unbekannter Territorien ohne Landkarte minimiert wird. Die Lehrperson verhält sich nicht als Lehrende sondern als eine erfahrene Lernende, die hilfreiche Spuren legt, welche die Lernenden nutzen können, aber nur wenn sie wollen.

Kommentar:
In allen Modellen hat die Lehrperson eine sehr aktive Rolle als Führerin und Richtunggeberin und muss natürlich den Lernenden auch die Möglichkeit bieten zu überprüfen, ob sie auf dem richtigen Weg sind. Von passivem Zuschauen kann nicht die Rede sein. Wer mit solchen Unterrichtssettings schon gearbeitet hat, weiss das es sogar ausserordentlich anstrengend werden kann. Und der gute alte Frontalunterricht im Vergleich dazu ein Sonntagsspaziergang ist.

Web 2.0-Strategie nach McKinsey

Auch die McKinsey Company hat das Web 2.0 entdeckt und hat eine Reihe von plausiblen Empfehlungen an das Management aufgrund von Erfahrungen aus diversen Unternehmungen gemacht (Six ways to make Web 2.0 work). Autoren: Chui, M. & al. 2009.

  1. Die Geschäftsleitung muss die „bottom-up“-Kultur nicht nur predigen oder wohlwollend unterstützen, sondern selber als Vorbild aktiv sein (z.B. „Bloggen“ was das Zeug hält).
  2. Die Mitarbeitenden finden selber die neuen Anwendungs-Möglichkeiten in ihrer Arbeit. Das muss nicht unbedingt das sein, was die Geschäftsleitung erwartete. Da soll die Organisation lernen.
  3. Nutzung von Web 2.0-Tools muss integrierter Bestandteil der normalen täglichen Arbeit sein, keine davon losgelöste Pflicht (oder Zerstreuung). Deshalb muss auch definiert sein, welche Zusammenarbeitsbedürfnisse besser im direkten Gespräch („Sitzung“) usw. befriedigt werden können.
  4. Anreize für quantitative Ziele führen zu qualitativ minderwertiger Massenproduktion – auch als Web 2.0-Produser. Anerkennung der persönlichen Arbeit orientiert sich an Qualität und berücksichtigt, dass in einer partizipatorisch orientierten Kultur (darum kommt eine Unternehmung nicht herum) der Beitrag des Einzelnen wertgeschätzt wird.
  5. Experten in der Unternehmung müssen sich beteiligen, um den Wissenstransfer und -aufbau zu unterstützen, insbesondere auch zugunsten der Neulinge in einem Gebiet. Dasselbe gilt für andere bekannte Autoritäten wie Meinungsführer usw.
  6. Es eröffnet sich ein neues Feld für das subtile Umgehen (= Balance von Freiheit und Kontrolle) mit Inititiative und Engagement der MA und den Grundsätzen und der Strategie (die ja immer top down ist) des Managements…..

Tablet PCs at Zurich International School

Workshop mit 2 Vertretern der Zurich International School:
„Embed, Enhance, Shift. Putting the Pieces Together: 1 to 1, Integration, NETS, UbD, Smart Classrooms, 2.0, eLearning“
an der Fachtagung über „personal learning environments“, PHZ Arth-Goldau, 13. März 2009

Notizen und Eindrücke von der interessanten Präsentation, festgehalten von Urs:

Ab August bekommen alle Lernenden ab der 6.Klasse einen Schulcompi:

  • 6.-8. Klasse: ein Netbook, persönlich, in der Schule verbleibend;
  • ab 9. Klasse ein Tablet-PC von Lenovo (TC), zum Heimnehmen.

Strategie: Lernende und Lehrende produzieren.
Statt Substitution der Mittel (Smartboard statt Proki und TC statt Papier) wird eine Transformation des Unterrichts angestrebt.

Schulausrüstung:
Alle Schulzimmer mit Smartboards,
W-LAN alle sind mit dem Lehrer-TC und so auch mit dem Smartboard verknüpft.

Es gibt keinen Informatik-Unterricht mehr (Allfällige Kenntnisse werden aus Lernprogrammen aus dem Internet erworben).

Es gibt keine Computerräume mehr. Auch die Anzahl der Drucker konnte von 50 auf 8 reduziert werden. Die Lerndokumentation und Aufgabenkontrolle verläuft weitgehend papierlos.

TC: Verantwortung beim Besitzer auf Zeit. Keine Admin-Einshränkung, keine Filter im Internet; Kontrollen (Stichproben) sind möglich, werden aber praktisch nie angewendet. Die Lernenden sehen im unkonventionellen TC ein Lerninstrument. Als Spielmaschine verwenden sie vermutlich lieber die heimische Workstation. Technischer Support und zentrale Reparatur-Vermittlung durch zusätzliche Arbeitspensen an der Schule. Weiterlesen

Medien-IT-Strategie Unterricht Grundbildung

Bildungsinstitutionen verhalten sich tendenziell reaktiv gegenüber gesellschaftlichen Neuerungen, insbesondere, wenn diese sehr technologieabhängig sind. Deshalb können Bildungsinstitutionen den Mediengewohnheiten und Fertigkeiten ihrer Lernenden nicht folgen. Sie müssen sich dafür mit Auswüchsen herumschlagen, wenn die mediengewohnten Lernenden geschriebene oder noch gar nicht bestehende Regeln brechen. Da heute der Gebrauch von Medien eng an mobile elektronische Geräte irgendwo zwischen Mobiltelefon, Video und Computer gekoppelt ist (bzw. diese Geräte vereinigen), sind Medienerziehung und Informatikunterricht nicht mehr zu trennen. Die Lehrpersonen haben ihre Monopolstellung oder Vorherrschaft im Präsentieren medialer Inhalte längst abgegeben.

Um wenigstens auf der Strategieebene wieder das Ruder in die Hand zu bekommen, ist konzeptionelle Arbeit in den Bildungsistitutionen gefragt. Die folgende Mind Map ist eine Art Inhaltsverzeichnis für solche Konzeptarbeit. Sorry für die Web 1.0-Technologie. Ich habe noch keine mir zusagende „social mind map“-Applikation gefunden. Kommentare, Kritik, Ergänzungen sind aber sehr willkommen.



Qualität in der Berufsbildung

Notizen von einem Vortrag von W. Bircher, Rektor der Pädagogischen Hochschule Zürich, anlässlich einer SAETO-Veranstaltung am 16.09.08 ( » SAETO an der PHZH):

Durch ein normales QMS gut entwickelbar sind Organisation, Infrastruktur, Dienstleistungen.

Weniger gut kontrollierbar sind Wissensfaktoren wie Kompetenzen des Lehrpersonals und Lern-Kompetenzen der Lernenden. Auf diese Faktoren bauen aber die Studienprogramme implizit auf.

Vollends einem normalen QMS entzieht sich die Kultur.   Weiterlesen

Wissensmanagement und Qualitätsmanagement

Referenz: Tochtermann, K. & Schachner, W. (2008)  „Knowledge Report: Wissensmanagement im Qualitätsmanagement (Kurzfassung)“, Know-Center GmbH Graz, 2008.

Im ersten Teil des Reports aus Österreich werden Resultate einer Feldforschung bei rund 100 Qualitäts-Praktikern und 20 Q-Experten zu Wissensmanagement gezeigt. Im zweiten Teil folgen Hinweise zur Integration der sich überschneidenden Bereiche von WM und QM, die in der zur Verfügung stehenden Kurzfassung fehlen und deshalb nicht diskutiert werden.

Einige Erkenntnisse aus der Befragung:

  • Wissensmanagement ist wenig in der Strategie verankert.
  • Die aktive Unterstützung von Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeitern ist schwach, weil man denkt, dass die sowieso alles selber können.
  • Für die Qualitätsentwicklung wird Wissen als Schlüsselfaktor erkannt.
  • Für die Qualitätsdatenerhebung wird Wissensmanagement nicht genutzt.
  • Qualitätsentwicklung ist nicht mit Wissensentwicklung verknüpft. Wissensentwicklung wird als fachbezogene Linienaufgabe gesehen.
  • Der Faktor „Mensch“ hat einen höheren Stellenwert im Wissensmanagement als die Technik.
  • Es hängt viel an „Vorantreiben“: Entscheidungsträger, die Ressourcen freigeben. Mitarbeitende, die Pionierleistungen erbringen und andere mitziehen.
  • Humanressourcen werden nicht durch neue Stellen geschaffen, sondern durch (teilweise) Freistellung geeigneter MA für WM-Aufgaben.
  • Von Q-Praktikern wird ein grosses Wissen über das Unternehmen erwartet (Prozesse, Organisation, Schnittstellen und Vision, Business-Position, Strategie). Marketingwissen ist dagegen sekundär.
  • QM ist nicht gleich WM, weil QM primär nach Innen gerichtet ist, WM aber stark mit Aussen vernetzt ist.
  • Wissen ist aus QM-Sicht „in Kontext gebrachte, handlungs- und entscheidungsrelevante Information“.
  • Ausserdem gelten alle bekannten theoretischen und praktischen Aussagen über „Wissen“ auch im QM.

Strategie – keine einsame Führungsaufgabe

Referenz: Volk, H. (2008a): „Was ist strategisches Denken?“
Kolumne im „stellefant“ vom 21.11.08.

Meine weitergesponnenen Gedanken:

Erfahrungswissen ist ein kritischer Punkt in der Strategieentwicklung. Erfahrungswissen bedeutet allerdings verarbeitete Erfahrung, wie sie in einem Management Review entstehen soll.

Weil der Erfahrungsschatz der Mitarbeitenden den Hauptbestandteil des Erfahrungswissens ausmacht, müssen die MA logischerweise auch in die Strategieentwicklung einbezogen werden.

Umgekehrt ist das die Chance, strategische Überlegungen auch zu kommunizieren und letztlich die MA für die Strategie zu gewinnen.

Strategieentwicklung ist nicht nur reine Verstandessache, sondern auch die Intuition, das Herz sind wichtig. Diese Ebene ist auch eine Ebene, um sich mit den MA zu treffen.

Die Strategieentwicklung ist so auch dicht vernetzt mit Wissensmanagement.

Von Perlen und Warnleuchten

Referenz: Burkhard, T. (2008), KMU-Magazin 2008/3, S.18-21: “Die versteckten Perlen und roten Ampeln im Unternehmen entdecken”

Der Autor stellt ein Diagnose-Verfahren vor, das an EFQM erinnert, um den Managern eines KMU einen Gesamtblick ins Unternehmen zu ermöglichen, ohne “Störung” durch das Tagesgeschäft. Die Auswertung der Resultate ermöglicht strategiebasierte Entscheide (der Autor vermeidet zwar mit Rücksicht auf das KMU-Denken das Reiz-Wort Strategie). Die Selbstbewertung (ggf. gecoacht durch Externe) soll eine Analyse verschiedener Dimensionen ermöglichen, um Stärken, Verbesserungs-Potenziale und kritische Schwächen aufzudecken. Die folgende Grafik habe ich dem Artikel entnommen:

Analysedimensionen  (Quelle: KMU-Magazin 2008/3, S.19)

Analysedimensionen (Quelle: KMU-Magazin 2008/3, S.19)

Das Gespräch als Methode des Wissensmanagements

Referenz: Eppler, M.J. & Mengis, J.. (2007), „Wissensdialoge“, p. 53-67.
in: Belliger, A. & Krieger, D. (2007) „Wissensmanagement für KMU“, vdf Zürich.

Die Autoren plädieren für das Gespräch als zentrale Methode des Wissensmanagements.

Aufgrund einer Literaturananlyse heben sie die Bedeutung von Gesprächen in den folgenden 4 Management-Aufgabenbereichen hervor:

  • Wissensmanagement:
    Explizieren von Wissen interaktiv; gemeinschaftlicher Aufbau von Wissen.
  • Lernen in der Organisation:
    Gemeinsames Nachdenken und kooperatives Entdecken.
    Beziehungsaspekte und implizite Denkstrukturen oder Glaubenssätze werden transparent.
  • Change:
    Kreative Konstruktion der neuen Realität statt blosser Information.
  • Strategie:
    Qualität der Entscheidungsvorbereitung.

Typische Schwierigkeiten
bei Gesprächen als Methode des WM
: Weiterlesen

Kennzahlen für das Wissenskapital

Referenz: Walther-Klaus, E. & Zimmermann, F. (2007), p. 49-50.
in: Belliger, A. & Krieger, D. (2007) „Wissensmanagement für KMU“, vdf Zürich.

Die Autoren machen Vorschläge für Kennzahlen zur Bilanzierung von Wissen. Es handelt sich aber weitgehend um reine INPUT-Grössen, die m.E. wenig über das Wissenskapital oder die Wirkung von Wissensmanagement aussagen (und die ich deshalb auch nicht wiedergebe). Am ehesten kommen aus ihrer Liste noch die folgenden Kennzahlen als Erfolgskenngrössen in Betracht, obwohl sie z.T. nur indirekt Indikatoren sind:

  • Anzahl Publikationen (z.B. Forschungsberichte, Innovationen).
  • Anzahl Patente.
  • Personalfluktuation.
  • Mittlere Anstellungsdauer.

Mir kommen da noch ein paar ergänzende Möglichkeiten (nicht abschliessende Liste) in den Sinn:

  • Rückmeldungen der Kunden über Aktualität der Produkte und Dienstleistungen (Prozesse, Technik, Dokumentation usw.).
  • %satz der Mitarbeitenden als Produser.
  • Anzahl umgesetzte Verbesserungsmassnahmen.
  • Anzahl Vorschlägen für neue Produkte.
  • Anzahl Vorschläge für neue Kompetenzen, die wir haben müssten.
  • Quantifizierung von Aussagen über Wissenstransfer (Schneeballeffekte von Weiterbildungen usw.).
  • Ergebnisse der Umfrage zum Arbeits- und Organisationsklima, die sich auf Innovation und Wandel, aber auch auf die Produktivität des Arbeitsumfelds beziehen.

Bei der „Standardreferenz“ Norton & Kaplan habe ich einiges gefunden, das allerdings nicht explizit unter Wissensmanagment läuft:

Referenz: Kaplan, R.R. & Norton, D.P. (2004), „Strategy Maps“, Deutsche Übersetzung im Verlag Schäffer-Poeschel.

Folgende Messgrössen wären in angepasster Form in Betracht zu ziehen:

  • Abdeckungsgrad der strategischen Kompetenzen bei den Mitarbeitenden. (p. 140)
  • %satz MA, die in interdisziplinären und bereichsübergreifenden Projektteams mitarbeiten. (p. 140)
  • %satz MA, die solche Projektteams leiten (können). (p. 140)
  • Anzahl neuer Projekte oder Konzepte , die zur Entwicklung präsentiert werden. (p. 126)
  • Anzahl neu identifizierter Dienstleistungen mit Zusatznutzen für Kunden bzw. Leistungsnehmer. (p. 126)
  • Anzahl Produkte, für die wir als erste auf dem Markt sind. (p. 137)
  • Wissensaustausch mit externen Partnern: Anzahl von Kooperationsprojekten, Technologie oder Produktpartnern. (p.129)
  • Anzahl weiterbearbeiteter Ideen aus externen Quellen (p. 140)
  • Verschiedene Messgrössen für die Projektabwicklung: %satz termingerecht abgeschlossener Projekte, Durchschnittliche Projektzeit, Umsätze für neue Produkte und Dienstleistungen. (p. 134/135)

Mitarbeiter vernetzen bei der Schweizerischen Post

Referenz: Sollberger, B.A. (2008), Wissensmanagement 2008/05, 22-23, “Mitarbeiter vernetzen – die Schweizerische Post macht es vor”

Auch bei der Post gilt: Entscheidend sind nicht die (unverzichtbaren) Technologien, sondern eine wissensfreundliche Unternehmenskultur und die Menschen.

Ausgangslage: Die Schweizerische Post steht unter zunehmendem Konkurrenzdruck. Die Verfügbarkeit von Wissen im Unternehmen ist deswegen ein kritischer Faktor. Ausserdem ist die Post ein Mischkonzern mit zahlreichen Verbundleistungen. Viele Dienstleistungen der Post sind personalintensiv. Es ist unmöglich, alle Personen zu kennen, deren Wissen für die eigene Arbeit wertvoll ist.

Strategie: Im Vordergrund stehen persönlicher Wissensaustausch unter den MA sowie deren Vernetzung. „Stille“ Wissensressourcen sollen genutzt werden. Die wissensfreundliche Unternehmenskultur soll mit Werten wie Vertrauen, Lernbereitschaft, Fürsorge und Offenheit verbunden sein.

In der Umsetzung stehen die Communities of Practice im Vordergrund. Communities of Practice sind informelle Gruppen von MA, die sich selber organisieren und auf freiwilliger und persönlicher Basis treffen, um zu einem bestimmten Arbeitsgebiet Erfahrungen und Wissen auszutauschen und neue Lösungen zu entwickeln (Definition der Autorin, beruhend auf dem Ansatz von Wenger & Snyder). Für mich als „Qualitätsmensch“ sind das auch Communities of Best Practice, welche den kontinuierlichen Verbesserungsprozess wirkungsvoll unterstützen.

Technisch gibt es dafür eine Applikation auf dem Intranet, über deren Natur man im referenzierten Arikel nichts weiteres erfährt.

Aktuell gibt es bei der Schweizerischen Post 170 solcher Communities mit insgesamt 4200 Usern (ca. 8% der Belegschaft).

Parallel zur virteullen Kommunikationslösung werden auch themenspeizische bereichsübergreifende Vernetzungsanlässe angeboten. Neben Erfarhungsberichten spielt natürlich auch der damit verbundene Apéro eine wichtige Rolle zum informellen Wissensaustausch und zur Vernetzung.

Interne Kommunikation 2

Referenz: Eine Studie von Frenzel, K., Müller, M. und Sottong, H. (2008)
Interne Kommunikation im Wandel
untersuchte mit Hilfe der von den Autor(inn)en entwickelten Storytelling-Methode Probleme und Lösungsversuche der internen Kommunikation in deutschen Unternehmen.
http://www.sys-kom.de/index.php?SITEID=3.0.0&NEWSID=5d32c6c09654f29628b56d9d27676e94

Im Folgenden als Zitate einige Erkenntnisse der Feldstudie und der damit verbundenen Literaturstudien
[meine Ergänzungen / Auslassungen in eckigen Klammern]:

  • Die Interpretation dessen, was Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag erleben, führt diese signifikant häufig zu der Überzeugung, das Unternehmen habe keine „Strategie“, obwohl gleichzeitig eine der Hauptanstrengungen [..] [der Geschäftsleitung] in der Vermittlung eben einer solchen besteht,
  • oder die Beobachtung des Unternehmens durch die Mitarbeiter lässt sie eine ganz andere „Strategie“ als die offiziell verkündete als „eigentliche“ Strategie folgern.
  • Während [..] [die Geschäftsleitung] ihre Bemühungen differenziert und intensiviert, [..] über alle als relevant eingestuften Entwicklungen im Unternehmen [..] zeitnah, umfänglich und auf diversen medialen Kanälen zu informieren, klagen die so Angesprochenen über die wachsende Informationsflut, suchen Orientierung in verstärkter personaler und informeller Kommunikation und ignorieren aktiv bestimmte Kommunikationsangebote [..] [der Geschäftsleitung].
  • Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte beschaffen sich die Informationen, die sie selbst für relevant erachten so oder so und offenkundig ohnehin am liebsten an den offiziellen Quellen [..] vorbei.
  • So gesehen kommuniziert eine [offizielle] Interne Kommunikation [über Mitarbeiter-Informationen, Intranet usw.] immer gegen informelle Kommunikationen und die Interpretationen der Alltagsbeobachtungen der Mitarbeiter an.
  • Dass die Selbstinformation eines Systems (Unternehmen, Konzern) andere Formen der internen (kleingeschrieben!) Kommunikation kennt, mit denen Interne (großgeschrieben!) Kommunikation permanent koexistiert, kontrastiert und nicht selten konfligiert, muss dabei immer mitgedacht werden.

Die Autor(in)en stellen als Ergebnisse ihrer Feldstudie drei Problemfelder in den Vordergrund:

  1. Information Overload
    als Folge informationslogistischer Erfolge [!] und des Strebens, alle möglichst zeitnah über möglichst alle (relevanten ?) Themen [..] verständlich zu informieren.
  2. Rezipientenparadox
    Die Infomierten beklagen sich über die Informationsflut und fordern gleichzeitig ein Mehr an zeitnaher Information und umfassender Erläuterung.
  3. Glaubwürdigkeitskrise
    Mitarbeitende beobachten die internen und externen Kommunikationen verstärkt auf Widersprüche hin.

Diese drei Problemfelder verstärken sich gegenseitig.

Zusätzlich verschärfen die folgenden, gut gemeinten Bemühungen [der Geschäftsleitungen und Kommunikationsfachleute] die Probleme noch weiter:

  • Zielgruppenadäquate Aufbereitung von Inhalten.
  • Medientechnologische Aufrüstung.
  • Kontrolle aller potenziellen Sender.
  • Anstreben einer semantischen Äquivalenz aller Äusserungen zu einem Thema auf sämtlichen Kanälen.

In dem mir vorliegenden Auszug aus der Studie fehlen leider die passenden Patentrezepte, so es sie überhaupt gibt. Wer möchte die Studie für den Preis von 490 Euro bestellen ?

Wissensmanagement in Bildungs-KMU

Im folgenden eine Zwischenbilanz meiner Gedankengänge nach diverser Lektüre und Gesprächen ohne weitere Quellenangaben:

Wissen

Wissenstreppe nach North (2002)

Wissenstreppe nach North (2002, Wissensorientierte Unternehmensführung)

  • Aus der Sicht des einfachen Wissensmanagements sind vor allem die beiden Begriffe Information und Wissen im Zentrum, d.h. wie kann die Entstehung von Wissen aus Informationen unterstützt und wie kann Wissen ausgetauscht, und effektiv als Information gespeichert werden.
  • Die HR-Sicht zielt auf die Kompetenz der einzelnen Mitarbeitenden.
  • Die Strategie-Sicht ist die Blickrichtung des oberen Pfeils, d.h. was brauchen wir, um wettbewerbsfähig zu werden oder bleiben.

Wissensmanagement auf Ebene Organisation

Es wird nicht einfacher …., auch wenn „Einfacher werden“ ein wichtiges Management-Prinzip ist.

Deshalb wird die Kommunikation und Koordination in einem dezentral organisierten und auf Selbstverantwortung aufgebauten Unternehmen immer wichtiger. Wir könnten „Kommunikation und Koordination“ in „Wissen aufbauen und im Unternehmen teilen“ übersetzen.

Für die Geschäftsleitung ergeben sich daraus u.a. die folgenden Aufgaben (strategisch, operativ):

  • Definieren der wichtigen Kompetenzen für das Erreichen der Unternehmensziele im Rahmen der Vision.
  • Schaffen einer Kultur, in welcher alle Mitarbeitenden das Aufbauen und Teilen von Wissen (Best Practices, kollegiale Beratung usw.) als ihren persönlichen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens sehen.
  • Schaffen einer Kultur, in welcher flache Hierarchien, organisierte Projektteams, aber auch aus Interesse sich bildende Arbeitsgemeinschaften (wie z.B. Lehrpersonen in einer Fachgruppe oder Lehrpersonen mit Interesse am Thema „Heterogenität“) in einem Klima des Vertrauens arbeiten können.
  • Zur Verfügung stellen von intuitiv und jederzeit nutzbaren Werkzeugen für den Informationsaustausch, um den Aufbau und das Teilen von Wissen zu unterstützen. Dazu gehören neben den ICT (Social Software; Motto: jederzeit und dezentral) auch „physische Begegnungsgefässe“ (zur gegenseitigen Motivation und Senkung der „Missverständnisquote“).
  • Verknüpfen der Wissensmanagement-Aktivitäten mit der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden.
  • Fördern des Lernens aus Nonkonformitäten (Fehlern, Kundenreklamationen usw.) durch Aufbau von entsprechenden Wissensbasen („Nicht immer dieselben Fehler machen“).
  • Förderen des persönlichen Wissensmanagements aller Mitarbeitenden, insbesondere der „Wissensarbeiter“, die in einer Bildungsinstitution die Mehrheit und Träger der Kernprozesse bilden.
  • Definieren des Überwachungsprozesses für die Aktualität der Einträge in den „Wissensdatenbanken“ (z.B. in Wikis und Blogs). 
  • Definieren des Datenschutzes und des „Wissensrisiken-Managements“.
  • Falls nicht bereits durch andere Leitbilder abgedeckt: Wissensleitbild formulieren und operativ umsetzen.
  • Sichern, Weiterentwickeln und Teilen des Wissens über zentrale Geschäftsprozesse wie Strategieentwicklung, Marketing und Kundenbeziehungen, die häufig in der Geschäftsleitung konzentriert sind.

Persönliches Wissensmanagement

Im Prinzip geht es darum, wie die Wissensarbeitende ihren Wissensaufbau und das Teilen ihres Wissens organisieren. Die entsprechende Fachliteratur läuft in der Regel in den Kategorien über bessere Organisation der eigenen Arbeit, Lernen u.ä.