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Lernkultur im Unternehmen

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Referenz: Czicho, R. (2008)
„Lernkultur etablieren – Lernchancen nutzen“, Wissensmanagement 08/05, S. 48 – 49.

Der Autor gibt Ideen für das Lernen im Unternehmen:

1. Themen-Owner

Wichtige Wissensthemen identifizieren und einem/r bestimmten Mitarbeiter/in zuordnen. Anfrage (Ziel): sein persönl. Wissen vertiefen und vor allem aktualisieren. Gelesenes und Erfahrenes zusammenfassen und allen anderen zur Verfügung stellen. Dafür braucht es eine geeignete Plattform und ein Telefonbuch mit gelben Seiten. Im Arbeitspensum sind dafür 1-2Std. wöchentlich und regelmässig einzuplanen.

2. Erfahrungsaustausch

Neben dem dokumentierten expliziten Wissen ist der persönliche Wissenstransfer zu pflegen. Bsp.: regelmässige Erfa-Meetings im Team (Welche Erfahrungen habe ich diese Woche gesammelt?  Welche interessante Fachinformation ist mir zugefallen? Welches Problem musste ich neulich im Unterricht lösen? usw.). Besucher aus anderen Teams, Berufslernende und andere Gäste vergrössern diesen Reichtum an Erfahrungswissen, indem sie den Perspektivenwechsel erleichtern.

3. Weiterbildungsprozess

Wer eine Weiterbildung besucht, fasst die wesentlichen Lernergebnisse schriftlich und/oder in einem Kurzvortrag an der Teamsitzung zusammen.
Ehemalige Teilnehmende werden als Co-Trainer bei internen Weiterbildungen eingesetzt.

4. Erfolge und Misserfolge

MA sollen dazu ermuntert werden und befähigt werden, gelungene Vorhaben als Erfolgsstories (→ best practice) mitzuteilen.
Dasselbe muss aber auch für Misserfolge gelten, die Lernprozesse auslösen. Ist Angst noch die herrschende „Fehlerkultur“ könnten Vorgesetzte oder teamnahe Q-Leute anonymisierte Lernblogs oder Lernbriefe verfassen.

Arbeitsplatz-integriertes Lernen

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Referenz: Ein Interview von Gisela Granitzer und Tassilo Pellegrini mit Wolfgang Raback, IMC Österreich GmbH.

„Arbeitsplatzintegriertes Lernen bedeutet, den notwendigen Wissenserwerb eines Mitarbeiters mit den konkreten Arbeitsprozessen zu verzahnen. In vielen Situationen macht es heute keinen Sinn mehr, „auf Vorrat“ zu lernen.  …..  Arbeitsplatzintegriertes Lernen trägt damit entscheidend dazu bei, die Nachhaltigkeit und die Effizienz von Schulungsmassnahmen zu steigern und damit Transfersicherung und Return on Investment von Bildungsmassnahmen zu gewährleisten.“

Das Konzept des arbeitsplatzintegrierten Lernens steht in einem gewissen Gegensatz zum Lernen, wie es Professionalisierung erfordert. Professionalisierung bedeutet unter anderem, dass Mitarbeitende über ein Repertoire „Auf Vorrat“ verfügen und in der konkreten Arbeitssituation dann entscheiden, welche Methoden und welches Wissen sie einsetzen. Die Gefahr besteht natürlich daran, dass ein unbrauchbares Repertoire angeeignet wird und allenfalls verfallenes Wissen noch herumgeistert. Weiterlesen →

Weiterbildung und Wissensmanagement

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Referenz: Sessler, H (2008), Wissensmanagement 2008/06, 48-49, „Weiterbildung – mehr als nur ein Kostenfaktor“

Gefühl des Managements (inkl. Personal und Finanzen), dass Weiterbildung ineffektiv ist.

Mögliche Ursache: mangelhafte Analyse des strategischen und des individuellen Qualifizierungsbedarfs (und auch des strategischen Qualifizierungsbedarfs, meine Anmerkung): „Entscheidend ist die Frage, welche Kompetenzen die Mitarbeitenden benötigen, um einen optimalen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu leisten.“

Aufgabe der Personalleitung nach Ansicht des Autors: Herleiten der Kompetenzen aus den Unternehmenszielen. Ich sehe das eher als Aufgabe eines Personal-nahen Managements, z.B. der Bereichsleiter/innen in der Geschäftsleitung, unter Einbezug des/der Personalleiter/in.

Beim Ist-Soll-Abgleich der Kompetenzen innerhalb eines Teams können sich für die einzelnen Mitarbeitenden völlig verschiedene Weiterbildungsziele ergeben, obwohl sie alle dieselben Teamziele unterstützen.

Die folgenden Ausführungen des Autors über das weitere Vorgehen scheinen mir trivial zu sein, sind es aber offenbar nach Erfahrungen des Autors in vielen Unternehmungen keineswegs:

  • Festlegen der individuellen Weiterbildungsziele und der Weiterbildungsmassnahmen im Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden.
  • Gespräch ist Ressourcen- nicht Defizit-orientiert.
  • Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden im Bezug auf die eigenen Aufgaben und Teamziele kommt zuerst.

Controlling der Weiterbildung:

  • Überprüfen des Fortschritts,
  • Erreichen der Weiterbildungsziele,
  • Return of Investment (das ist wohl eher Wunschdenken des Autors).

Weiterbildung und Wissenskreislauf

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Die linke Hälfte des Modells von Probst & al. 1999 kann tel quel übernommen werden als Modell einer strategiebasierten Weiterbidung von Mitarbeitenden (einschliesslich der Entscheidung, Wissen extern einzukaufen durch Rekrutierung von Experten oder Bertung durch Experten).