Lernkultur im Unternehmen

Referenz: Czicho, R. (2008)
„Lernkultur etablieren – Lernchancen nutzen“, Wissensmanagement 08/05, S. 48 – 49.

Der Autor gibt Ideen für das Lernen im Unternehmen:

1. Themen-Owner

Wichtige Wissensthemen identifizieren und einem/r bestimmten Mitarbeiter/in zuordnen. Anfrage (Ziel): sein persönl. Wissen vertiefen und vor allem aktualisieren. Gelesenes und Erfahrenes zusammenfassen und allen anderen zur Verfügung stellen. Dafür braucht es eine geeignete Plattform und ein Telefonbuch mit gelben Seiten. Im Arbeitspensum sind dafür 1-2Std. wöchentlich und regelmässig einzuplanen.

2. Erfahrungsaustausch

Neben dem dokumentierten expliziten Wissen ist der persönliche Wissenstransfer zu pflegen. Bsp.: regelmässige Erfa-Meetings im Team (Welche Erfahrungen habe ich diese Woche gesammelt?  Welche interessante Fachinformation ist mir zugefallen? Welches Problem musste ich neulich im Unterricht lösen? usw.). Besucher aus anderen Teams, Berufslernende und andere Gäste vergrössern diesen Reichtum an Erfahrungswissen, indem sie den Perspektivenwechsel erleichtern.

3. Weiterbildungsprozess

Wer eine Weiterbildung besucht, fasst die wesentlichen Lernergebnisse schriftlich und/oder in einem Kurzvortrag an der Teamsitzung zusammen.
Ehemalige Teilnehmende werden als Co-Trainer bei internen Weiterbildungen eingesetzt.

4. Erfolge und Misserfolge

MA sollen dazu ermuntert werden und befähigt werden, gelungene Vorhaben als Erfolgsstories (→ best practice) mitzuteilen.
Dasselbe muss aber auch für Misserfolge gelten, die Lernprozesse auslösen. Ist Angst noch die herrschende „Fehlerkultur“ könnten Vorgesetzte oder teamnahe Q-Leute anonymisierte Lernblogs oder Lernbriefe verfassen.

Nur in den Köpfen steckt dynamisches Wissen

Referenz: Strobel, T. (2008), Wissensmanagement 08/5, S.42-43.

Der Autor plädiert dafür, Ressourcen und Führungsengagement in die Wissensarbeiter und die Zusammenarbeitskultur zu stecken, nicht vorrangig im IT.

E-Learning als Lernkultur erfordert nicht teure, sondern hemmnisarme und hierachiefreie IT.

In Zukunft wird Wissen immer mehr zur Ware (und nicht nur Ressource), nicht nur, aber besonders natürlich in Bildungsinstitutionen. Innovation wird zu einem gemeinsamen Projekt von Kunde und Anbieter.

Die Demografische Entwicklung und der Qualifikations-Mix der Schulabgänger bewirken einen Engpass bei den Wissensarbeitern. Deshalb müssen Unternehmen besonders attraktive Umgebungen für Wissensaufbau, -tausch und -nutzung bieten. Infolge der raschen Innovationszyklen ist das Hauptproblem nicht die Wissensbewahrung, sondern die effektive Wissensbeschaffung, wenn neues Wissen gebraucht wird (information on demand).

Wissensmanagement und Qualitätsmanagement

Referenz: Tochtermann, K. & Schachner, W. (2008)  „Knowledge Report: Wissensmanagement im Qualitätsmanagement (Kurzfassung)“, Know-Center GmbH Graz, 2008.

Im ersten Teil des Reports aus Österreich werden Resultate einer Feldforschung bei rund 100 Qualitäts-Praktikern und 20 Q-Experten zu Wissensmanagement gezeigt. Im zweiten Teil folgen Hinweise zur Integration der sich überschneidenden Bereiche von WM und QM, die in der zur Verfügung stehenden Kurzfassung fehlen und deshalb nicht diskutiert werden.

Einige Erkenntnisse aus der Befragung:

  • Wissensmanagement ist wenig in der Strategie verankert.
  • Die aktive Unterstützung von Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeitern ist schwach, weil man denkt, dass die sowieso alles selber können.
  • Für die Qualitätsentwicklung wird Wissen als Schlüsselfaktor erkannt.
  • Für die Qualitätsdatenerhebung wird Wissensmanagement nicht genutzt.
  • Qualitätsentwicklung ist nicht mit Wissensentwicklung verknüpft. Wissensentwicklung wird als fachbezogene Linienaufgabe gesehen.
  • Der Faktor „Mensch“ hat einen höheren Stellenwert im Wissensmanagement als die Technik.
  • Es hängt viel an „Vorantreiben“: Entscheidungsträger, die Ressourcen freigeben. Mitarbeitende, die Pionierleistungen erbringen und andere mitziehen.
  • Humanressourcen werden nicht durch neue Stellen geschaffen, sondern durch (teilweise) Freistellung geeigneter MA für WM-Aufgaben.
  • Von Q-Praktikern wird ein grosses Wissen über das Unternehmen erwartet (Prozesse, Organisation, Schnittstellen und Vision, Business-Position, Strategie). Marketingwissen ist dagegen sekundär.
  • QM ist nicht gleich WM, weil QM primär nach Innen gerichtet ist, WM aber stark mit Aussen vernetzt ist.
  • Wissen ist aus QM-Sicht „in Kontext gebrachte, handlungs- und entscheidungsrelevante Information“.
  • Ausserdem gelten alle bekannten theoretischen und praktischen Aussagen über „Wissen“ auch im QM.

Arbeitsorganisation 2.0

Typisch für zeitgemässe Arbeitsorganisation wäre:

  • Die Aufgabenverwaltung und Arbeitsplanung integriert individuelle Aufgaben, Teamaufgaben und Projektaktivitäten.
  • Analoges gilt für die „Ideenverwaltung“.
  • Banale Informationen wie Adressbücher aus verschiedenen Datenbeständen sind integriert, Redundanzen nicht hinderlich.
  • Informationen können platziert und geholt werden – von allen.
  • Gespeicherte „alte“ Information soll weg vom Tisch, aber im Bedarfsfall trotzdem abrufbar sein.
  • Informationen können über Metadaten vernetzt werden.

Diese Liste von Merkmalen einer veränderten Arbeitsorganisation stellt meine Interpretation der Ansprüche dar, welche die Firma Scheuring mit ihrem Tool „hyper Manager“ zu erfüllen behauptet.

Strategie – keine einsame Führungsaufgabe

Referenz: Volk, H. (2008a): „Was ist strategisches Denken?“
Kolumne im „stellefant“ vom 21.11.08.

Meine weitergesponnenen Gedanken:

Erfahrungswissen ist ein kritischer Punkt in der Strategieentwicklung. Erfahrungswissen bedeutet allerdings verarbeitete Erfahrung, wie sie in einem Management Review entstehen soll.

Weil der Erfahrungsschatz der Mitarbeitenden den Hauptbestandteil des Erfahrungswissens ausmacht, müssen die MA logischerweise auch in die Strategieentwicklung einbezogen werden.

Umgekehrt ist das die Chance, strategische Überlegungen auch zu kommunizieren und letztlich die MA für die Strategie zu gewinnen.

Strategieentwicklung ist nicht nur reine Verstandessache, sondern auch die Intuition, das Herz sind wichtig. Diese Ebene ist auch eine Ebene, um sich mit den MA zu treffen.

Die Strategieentwicklung ist so auch dicht vernetzt mit Wissensmanagement.

Erfolg eines Unternehmens

Gedanken nach einem Vortrag von J. Thomann von der consys ag im September 2008

Das klassische Kriterium für den Erfolg eines Unternehmens ist aus der Sicht des Qualitätsmanagements die Kundenzufriedenheit. Deshalb hat z.B. in der Norm ISO 9001 das Erfüllen der Kundenanforderungen und der Umgang mit allfälligen Nonkonformitäten einen zentralen Stellenwert.

Heute und in Zukunft sind nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern der gesamte „Stakeholder Value“ entscheidend. Die Kundenzufriedenheit bezieht sich nicht nur auf die Produktqualität sondern auch auf Faktoren wie „Time to Market“ (Produktentwicklungszeit) oder einen gut kommunizierten KVP (kontinuierlicher Verbesserungs- und Entwicklungsprozess).

Für die beiden letztgenannten Faktoren genügt die klassische Prozessqualität nicht mehr; gefragt ist die Qualität der Wissens, bzw. dessen Nutzung im Unternehmen.

Kundenzufriedenheit messen

Referenz: Leicher, R. (2008), KMU-Magazin 2008/3, S.30-33: „Acht Punkte zum Messen der Zufriedenheit von Kunden“

Was wissen wir über die Zufriedenheit von Kunden ?

Wir erhalten regelmässig Rückmeldungen zu unseren Produkten und Wünsche für die Produktentwicklung. Das ist der Job jedes/r Mitabreiter/in, welche Kunden besucht oder sonst Kontakt hat.

Schwieriger ist es, die Zufriedenheit der Kunden mit dem WIE unserer Dienstelistungen zu kennen. Die Gefahr ist, dass wir es erst wissen, wenn’s zu spät ist.

Der Autor R. Leicher nennt 8 Punkte, die ihm in diesem Zusammenhang kritisch erscheinen. Natürlich müssen dien Messkriterien an die Unternehmung angepasst werden.   Weiterlesen

Von Perlen und Warnleuchten

Referenz: Burkhard, T. (2008), KMU-Magazin 2008/3, S.18-21: “Die versteckten Perlen und roten Ampeln im Unternehmen entdecken”

Der Autor stellt ein Diagnose-Verfahren vor, das an EFQM erinnert, um den Managern eines KMU einen Gesamtblick ins Unternehmen zu ermöglichen, ohne “Störung” durch das Tagesgeschäft. Die Auswertung der Resultate ermöglicht strategiebasierte Entscheide (der Autor vermeidet zwar mit Rücksicht auf das KMU-Denken das Reiz-Wort Strategie). Die Selbstbewertung (ggf. gecoacht durch Externe) soll eine Analyse verschiedener Dimensionen ermöglichen, um Stärken, Verbesserungs-Potenziale und kritische Schwächen aufzudecken. Die folgende Grafik habe ich dem Artikel entnommen:

Analysedimensionen  (Quelle: KMU-Magazin 2008/3, S.19)

Analysedimensionen (Quelle: KMU-Magazin 2008/3, S.19)

Warum tut man etwas – oder auch nicht ?

Diesem Blogartikel von Sigrid Hauer ist nichts beizufügen, ausser der Hoffnung, dass wir natürlich immer dank unseres Erfahrungswissens richtig entscheiden und handeln…

Und zum Thema Erfahrung steht da:

Erfahrung ist ja bekanntermassen das was man hat, kurz nachdem man es brauchte.

Risikoverhalten im Märchen

Mir ist ein 3 Jahre alter Artikel unter die Augen gekommen (Vielen Dank, Irene Briner von der SMG), der Risikoverhalten in Märchen vergleicht.

Referenz: Pontzen, H. (2005) „Märchen und Risiko“, auf risknet.de.

Dazu hat es bei mir noch etwas weiter gesponnen:

Das tapfere Schneiderlein und die Riesen

Das tapfere Schneiderlein

Es gibt die Draufgänger, die kein Risiko scheuen, wie die Bremer Stadtmusikanten oder das Tapfere Schneiderlein. Allerdings ist ihre Risikostrategie nicht besonders reflektiert und gleicht eher dem Mut der Verzweiflung (Bremer Stadt- musikanten) oder entspringt schlichter Selbstüberschätzung (Das tapfere Schneiderlein). Was würde passieren, wenn diese Helden es mit, sagen wir ‚mal, intelligenteren Gegnern zu tun bekämen?

Eine typische Märchenkonstellation sind drei Brüder, von denen die beiden älteren klug und selbst- bewusst sind, der jüngste als einfältig angesehen wird. Die Überheblichkleit der Älteren führt zu einer Fehleinschätzung der Lage und dem Übersehen wichtiger Warnsignale oder Hinweise am Wege (die gegenwärtige Finanzkrise lässt grüssen).

Oft ist allerdings der Handlungsspielraum der Märchenheldinnen und -helden so eingeschränkt, dass nur geduldiges Ausharren die Wende zum Guten bringt. Sie bekommen gar nicht die Chance, Risiken einzugehen. Kommt die Chance, muss sie dann auch ergriffen werden. Warten wird belohnt.    Weiterlesen

Unternehmenskultur und Wissensmanagement

Referenz: Specht, R. (2007): „Soft Factors“, p. 35-41.
in: Belliger, A. & Krieger, D. (2007) „Wissensmanagement für KMU“, vdf Zürich.

Specht zählt als bedeutsame Kulturfaktoren auf
(kein wörtlichen Zitate, sondern bereits von mir interpretierte Begriffe):

  • Kommunikationskultur.
  • Teamkultur.
  • Fehlerkultur.
  • Lernkultur.
  • Best Practice-Kultur.
  • Feedbackkultur.
  • Hilfsbereitschaftskultur.
  • Vorbildkultur (insbesondere der Führung).

Unkultur-Faktoren (Killer) sind u.a. die folgenden Haltungen und Verhaltensweisen: Weiterlesen

Das Gespräch als Methode des Wissensmanagements

Referenz: Eppler, M.J. & Mengis, J.. (2007), „Wissensdialoge“, p. 53-67.
in: Belliger, A. & Krieger, D. (2007) „Wissensmanagement für KMU“, vdf Zürich.

Die Autoren plädieren für das Gespräch als zentrale Methode des Wissensmanagements.

Aufgrund einer Literaturananlyse heben sie die Bedeutung von Gesprächen in den folgenden 4 Management-Aufgabenbereichen hervor:

  • Wissensmanagement:
    Explizieren von Wissen interaktiv; gemeinschaftlicher Aufbau von Wissen.
  • Lernen in der Organisation:
    Gemeinsames Nachdenken und kooperatives Entdecken.
    Beziehungsaspekte und implizite Denkstrukturen oder Glaubenssätze werden transparent.
  • Change:
    Kreative Konstruktion der neuen Realität statt blosser Information.
  • Strategie:
    Qualität der Entscheidungsvorbereitung.

Typische Schwierigkeiten
bei Gesprächen als Methode des WM
: Weiterlesen

Kennzahlen für das Wissenskapital

Referenz: Walther-Klaus, E. & Zimmermann, F. (2007), p. 49-50.
in: Belliger, A. & Krieger, D. (2007) „Wissensmanagement für KMU“, vdf Zürich.

Die Autoren machen Vorschläge für Kennzahlen zur Bilanzierung von Wissen. Es handelt sich aber weitgehend um reine INPUT-Grössen, die m.E. wenig über das Wissenskapital oder die Wirkung von Wissensmanagement aussagen (und die ich deshalb auch nicht wiedergebe). Am ehesten kommen aus ihrer Liste noch die folgenden Kennzahlen als Erfolgskenngrössen in Betracht, obwohl sie z.T. nur indirekt Indikatoren sind:

  • Anzahl Publikationen (z.B. Forschungsberichte, Innovationen).
  • Anzahl Patente.
  • Personalfluktuation.
  • Mittlere Anstellungsdauer.

Mir kommen da noch ein paar ergänzende Möglichkeiten (nicht abschliessende Liste) in den Sinn:

  • Rückmeldungen der Kunden über Aktualität der Produkte und Dienstleistungen (Prozesse, Technik, Dokumentation usw.).
  • %satz der Mitarbeitenden als Produser.
  • Anzahl umgesetzte Verbesserungsmassnahmen.
  • Anzahl Vorschlägen für neue Produkte.
  • Anzahl Vorschläge für neue Kompetenzen, die wir haben müssten.
  • Quantifizierung von Aussagen über Wissenstransfer (Schneeballeffekte von Weiterbildungen usw.).
  • Ergebnisse der Umfrage zum Arbeits- und Organisationsklima, die sich auf Innovation und Wandel, aber auch auf die Produktivität des Arbeitsumfelds beziehen.

Bei der „Standardreferenz“ Norton & Kaplan habe ich einiges gefunden, das allerdings nicht explizit unter Wissensmanagment läuft:

Referenz: Kaplan, R.R. & Norton, D.P. (2004), „Strategy Maps“, Deutsche Übersetzung im Verlag Schäffer-Poeschel.

Folgende Messgrössen wären in angepasster Form in Betracht zu ziehen:

  • Abdeckungsgrad der strategischen Kompetenzen bei den Mitarbeitenden. (p. 140)
  • %satz MA, die in interdisziplinären und bereichsübergreifenden Projektteams mitarbeiten. (p. 140)
  • %satz MA, die solche Projektteams leiten (können). (p. 140)
  • Anzahl neuer Projekte oder Konzepte , die zur Entwicklung präsentiert werden. (p. 126)
  • Anzahl neu identifizierter Dienstleistungen mit Zusatznutzen für Kunden bzw. Leistungsnehmer. (p. 126)
  • Anzahl Produkte, für die wir als erste auf dem Markt sind. (p. 137)
  • Wissensaustausch mit externen Partnern: Anzahl von Kooperationsprojekten, Technologie oder Produktpartnern. (p.129)
  • Anzahl weiterbearbeiteter Ideen aus externen Quellen (p. 140)
  • Verschiedene Messgrössen für die Projektabwicklung: %satz termingerecht abgeschlossener Projekte, Durchschnittliche Projektzeit, Umsätze für neue Produkte und Dienstleistungen. (p. 134/135)

Veranstaltungen WM im November 2008

Der Herbst wird E-Learning-Jagdsaison in der Schweiz !

Kaum ist die Worlddidac 2008 in Basel vorbei, wo sicher E-Leanring und ICT eine prominente Rolle spielen werden, kommt

am 6. und 7. November 2008 im Kaufmännischen Bildungszentrum KBZ in Zug die

Moodlekonferenz 2008

Moodle-User und Didaktiker/innen, Organisationen und Interessierte aus dem deutschsprachigen Raum treffen sich und diskutieren Kompetenzkultur und deren Umsetzung für das Lernen mit Moodle.

Informationen und Hinweise auch auf dem Blog von E-Learning CH.

Programm » hier.

und bald darauf

am 15. November 2008 an der PH Zürich die 11. Jahrestagung der Reihe

Unterrichten mit neuen Medien
Web 2.0, Web 3.0 – Wo steht die Schule ?

Programm » hier.

Auch zum Thema Wissensarbeiter in Unternehmen steht eine Veranstaltung an

am 6. November 2008 im IBM Forum Schweiz, Zürich

Human Resources Management 2.0:
Wissensarbeiter gewinnen, binden und vernetzen

veranstaltet vom Learning Center an der Universität St. Gallen (IWI-HSG).

Programm » hier.
Kommentar » hier.

Wissensmanagement mit internem Blog

Jürg Stuker, CEO der Firma namics, stellt in einem kurzen Artikel ihre firmeneigene Bloginfrastruktur auf pull-Basis als zentrales Element des Wissensmanagements und der internen Kommunikation in namics vor.

Die beschriebene Art der Blog-Nutzung ist für sog. kurzlebiges Wissen gedacht, das Dialog und kontextbezogene Kommentare in den Vordergrund stellt.

Wesentliche Vorteile sind laut einem Gespräch mit Marcel Albertin (CTO von namics), das Andrea Back (Dozentin am Institut für Wirtschaftinformatik der HSG) führte:

  • Kommunikaton, was intern in der Firma passiert.
  • Mitarbeitende filtern aus dem Internet die für die Firma relevante Information heraus.
  • Kommunikation standort- und teamübergreifend, auch wichtig für die Entwicklung der Mitarbeitenden.
  • Schnelles Feedback der Mitarbeitenden zu allem was läuft.
  • Mailflut eingedämmt.
  • Meinung aller ist immer gefragt.