SharePoint einführen – Projekt IMPACT

Back, A. (2008) „Reifeprüfung für Ihre Organisation – SharePoint erfolgreich einführen

Am Institut for Information Management der Uni Sankt Gallen gibt es ein Projekt IMPACT  (IMPACT = Implementation and Adoption of Information and Communication Technologies). Ansprechpartnerin für dieses Projekt: Stefanie Hain.

Im Rahmen dieses Projekt werden Hilfsmittel entwickelt, die bei der Einführung von Information Workplace Platforms (siehe Driver, 2007, auf dem Forrester-Blog) wie Microsoft SharePoint, Lotus ActiveInsight, Livelink usf. den Erfolg sichern sollen.

Nach verbreiteten schmerzlichen Erkenntnissen bei gescheiterten Einführungen (Fehlender oder ineffektiver Nutzung nach technisch erfolgreicher Einführung) liegt der Schwerpunkt eines Einführungs-projekts oft einseitig bei der Technologie und weniger bei der Organisation. Die notwendigen technologischen Voraussetzungen werden geschaffen, da kompetente IT-Leute das Einführungs-projekt leiten. Vernachlässigt werden oft die weicheren Faktoren, die Back „organisationale Reife der Organisation“ nennt.

Noch relativ techniknah sind Themen wie

  • Rollenzuweisung
  • Berechtigungskonzept

Zentral sind aber die Themen der mit der Einführung von Information Workplace Platforms verbundenen Veränderungs-prozesse:

  • Befähigungskonzepte
  • Veränderung der Arbeitsweise

Nicht explizit erwähnt sind im Artikel von Back weitere sehr wichtige  kulturelle Themen, die ich bereits an anderer Stelle angesprochen habe, z.B. hier » oder hier ».

Tagging sinnvoll einsetzen

Einige Erkenntnisse aus einem Interview mit Prof. Ronald Maier, Institut für Wirtschaftsinformatik an der Leopold-Franzens-Universität, Innsbruck:

Einsatzbereiche von Tagging in einem Unternehmen:

  • Beschreibung bereits existierender Ressourcen.
  • Beschreibung laufend aufgenommener Informationen.
  • Projekt-Dokumentationen.
  • Prozess-Dokumentationen.

Vorteile des Taggings:

  • Niedrige Einstiegsschwelle.
  • Einfache Handhabung.
  • Zuweisung aus Tag-Fundus.
  • Viele Tagger bringen viele Ideen und viel Wissen ein.

Probleme des Taggings:

  • Gewisse Menge unbrauchbarer oder falscher Tags entsteht.
  • Qualitätssicherung beim Tagging noch nicht entwickelt.
  • Kritische erforderliche Masse an aktiven und ernsthaften Nutzern (und Taggern)
    (→ Mitarbeitende motivieren und befähigen).

Zukunft des Unternehmens-Taggings:

  • Mehrwert durch Aufbereitung der „vertaggten“ Information (→ semantic web).
  • Methoden für die Qualitätssicherung.

Ideenmanagement

Referenz: Lehmann, K. & Guld, V.(2008), Wissensmanagement 2008/05, 38-39, “Professionelles Ideenmanagement: Software allein genügt nicht”

Mein Kommentar: Ideenmanagement, ein gutklingendes Wort für das Vorschlagswesen ? Im Prinzip schon, aber mit dem Wort ist meines Erachtens eben mehr angedeutet, als die eindimensionale Kanalisierung von MA-Ideen. Wichtige Dimensionen wie die andere Gehirne befruchtende Wirkung auch von nicht ausgereiften Ideen oder das interaktive Weiterentwickeln sollten wohl mitgemeint sein.

Die Autoren stellen an den Anfang ihres Artikels als wichtigste Treiber die Führungskräfte eines Unternehmens: Das oberste Management als Bekenner, Taktgeber und Zielsetzer (z.B. Vorgaben für Ideen-Quoten); die mittleren Führungsebenen als Motivatoren und Kommunikatoren.

Erfolgsfaktoren für das Ideenmanagement sind dazu

  • Information und Motivation der MA
  • Transparenz der Ideenmanagementprozesse
  • Bearbeitungsgeschwindigkeit für Vorschläge
  • Kommunikation über deren Bearbeitung (wo steckt er ?)
  • Transparente Bewertung und Entscheide auf möglichst MA-naher Ebene (direkte Vorgesetzte)
  • Konstruktive Argumente bei der Ablehnung eines Vorschlags
  • konsequente Umsetzung von akzeptierten Vorschlägen
  • Einbezug der Ideen-Einreicher in die Umsetzung
  • Messung und Kommunikation der Ergebnisse und des Nutzens

Mangelhaftes Ideenmanagement führt dazu, dass selbst mit einem interessanten Belohnungssystem ein Einmal-und-nie-wieder-Effekt erzeugt wird.

Ideenmanagement ist auch eine interne Marketingaufgabe: Erfolgsgeschichten kommunizieren, ein Motto für einen Ideenwettbewerb zu kreieren, Verschiedene Programme als Themenfoki, Belohnung mit attraktiven Sach- oder Event-Gaben, Privilegien für Ideen-Klubs usw.

Mitarbeiter vernetzen bei der Schweizerischen Post

Referenz: Sollberger, B.A. (2008), Wissensmanagement 2008/05, 22-23, “Mitarbeiter vernetzen – die Schweizerische Post macht es vor”

Auch bei der Post gilt: Entscheidend sind nicht die (unverzichtbaren) Technologien, sondern eine wissensfreundliche Unternehmenskultur und die Menschen.

Ausgangslage: Die Schweizerische Post steht unter zunehmendem Konkurrenzdruck. Die Verfügbarkeit von Wissen im Unternehmen ist deswegen ein kritischer Faktor. Ausserdem ist die Post ein Mischkonzern mit zahlreichen Verbundleistungen. Viele Dienstleistungen der Post sind personalintensiv. Es ist unmöglich, alle Personen zu kennen, deren Wissen für die eigene Arbeit wertvoll ist.

Strategie: Im Vordergrund stehen persönlicher Wissensaustausch unter den MA sowie deren Vernetzung. „Stille“ Wissensressourcen sollen genutzt werden. Die wissensfreundliche Unternehmenskultur soll mit Werten wie Vertrauen, Lernbereitschaft, Fürsorge und Offenheit verbunden sein.

In der Umsetzung stehen die Communities of Practice im Vordergrund. Communities of Practice sind informelle Gruppen von MA, die sich selber organisieren und auf freiwilliger und persönlicher Basis treffen, um zu einem bestimmten Arbeitsgebiet Erfahrungen und Wissen auszutauschen und neue Lösungen zu entwickeln (Definition der Autorin, beruhend auf dem Ansatz von Wenger & Snyder). Für mich als „Qualitätsmensch“ sind das auch Communities of Best Practice, welche den kontinuierlichen Verbesserungsprozess wirkungsvoll unterstützen.

Technisch gibt es dafür eine Applikation auf dem Intranet, über deren Natur man im referenzierten Arikel nichts weiteres erfährt.

Aktuell gibt es bei der Schweizerischen Post 170 solcher Communities mit insgesamt 4200 Usern (ca. 8% der Belegschaft).

Parallel zur virteullen Kommunikationslösung werden auch themenspeizische bereichsübergreifende Vernetzungsanlässe angeboten. Neben Erfarhungsberichten spielt natürlich auch der damit verbundene Apéro eine wichtige Rolle zum informellen Wissensaustausch und zur Vernetzung.

Interne Kommunikation 2

Referenz: Eine Studie von Frenzel, K., Müller, M. und Sottong, H. (2008)
Interne Kommunikation im Wandel
untersuchte mit Hilfe der von den Autor(inn)en entwickelten Storytelling-Methode Probleme und Lösungsversuche der internen Kommunikation in deutschen Unternehmen.
http://www.sys-kom.de/index.php?SITEID=3.0.0&NEWSID=5d32c6c09654f29628b56d9d27676e94

Im Folgenden als Zitate einige Erkenntnisse der Feldstudie und der damit verbundenen Literaturstudien
[meine Ergänzungen / Auslassungen in eckigen Klammern]:

  • Die Interpretation dessen, was Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag erleben, führt diese signifikant häufig zu der Überzeugung, das Unternehmen habe keine „Strategie“, obwohl gleichzeitig eine der Hauptanstrengungen [..] [der Geschäftsleitung] in der Vermittlung eben einer solchen besteht,
  • oder die Beobachtung des Unternehmens durch die Mitarbeiter lässt sie eine ganz andere „Strategie“ als die offiziell verkündete als „eigentliche“ Strategie folgern.
  • Während [..] [die Geschäftsleitung] ihre Bemühungen differenziert und intensiviert, [..] über alle als relevant eingestuften Entwicklungen im Unternehmen [..] zeitnah, umfänglich und auf diversen medialen Kanälen zu informieren, klagen die so Angesprochenen über die wachsende Informationsflut, suchen Orientierung in verstärkter personaler und informeller Kommunikation und ignorieren aktiv bestimmte Kommunikationsangebote [..] [der Geschäftsleitung].
  • Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte beschaffen sich die Informationen, die sie selbst für relevant erachten so oder so und offenkundig ohnehin am liebsten an den offiziellen Quellen [..] vorbei.
  • So gesehen kommuniziert eine [offizielle] Interne Kommunikation [über Mitarbeiter-Informationen, Intranet usw.] immer gegen informelle Kommunikationen und die Interpretationen der Alltagsbeobachtungen der Mitarbeiter an.
  • Dass die Selbstinformation eines Systems (Unternehmen, Konzern) andere Formen der internen (kleingeschrieben!) Kommunikation kennt, mit denen Interne (großgeschrieben!) Kommunikation permanent koexistiert, kontrastiert und nicht selten konfligiert, muss dabei immer mitgedacht werden.

Die Autor(in)en stellen als Ergebnisse ihrer Feldstudie drei Problemfelder in den Vordergrund:

  1. Information Overload
    als Folge informationslogistischer Erfolge [!] und des Strebens, alle möglichst zeitnah über möglichst alle (relevanten ?) Themen [..] verständlich zu informieren.
  2. Rezipientenparadox
    Die Infomierten beklagen sich über die Informationsflut und fordern gleichzeitig ein Mehr an zeitnaher Information und umfassender Erläuterung.
  3. Glaubwürdigkeitskrise
    Mitarbeitende beobachten die internen und externen Kommunikationen verstärkt auf Widersprüche hin.

Diese drei Problemfelder verstärken sich gegenseitig.

Zusätzlich verschärfen die folgenden, gut gemeinten Bemühungen [der Geschäftsleitungen und Kommunikationsfachleute] die Probleme noch weiter:

  • Zielgruppenadäquate Aufbereitung von Inhalten.
  • Medientechnologische Aufrüstung.
  • Kontrolle aller potenziellen Sender.
  • Anstreben einer semantischen Äquivalenz aller Äusserungen zu einem Thema auf sämtlichen Kanälen.

In dem mir vorliegenden Auszug aus der Studie fehlen leider die passenden Patentrezepte, so es sie überhaupt gibt. Wer möchte die Studie für den Preis von 490 Euro bestellen ?

Warum mache ich beim Wissensmanagement mit

Referenz: Gutounig, R. (2008),
http://www.wm-impulse.net/archive/2008/08/000091.html,
„Theorie und Praxis-Lücken im Wissensmanagement – und damit umgehen lernen“

Einige ausgewählte Textpassagen aus dem referenzierten Artikel; meine Zusätze in [..].

Weiterlesen

Interne Kommunikation 1

Referenz: Bond, M. (2008), Wissensmanagement 2008/06, 24, Abschnitt aus “Web 2.0 – Ideen von Kunden für Kunden“

Optimieren der internen Kommunikation

Auch intern kann Web 2.0 dazu beitragen, die Kommunikation zu beschleunigen und zu bereichern. Unternehmen stehen konti­nuierlich vor der Aufgabe, Informationen bzw. Wissen besser zu vernet­zen. Vorausschauende Organisationen wollen darüber hinaus das Wissen ihrer Mitarbeiter langfristig erhalten und bei einem Austritt nicht gänzlich verlieren. Wie können Erfahrungen mit tech­nischer Hilfe fixiert werden ? Eigentlich gar nicht – auf die heisse Herdplatte muss jeder selber einmal tappen. Trotz­dem lässt sich ein beträchtlicher Anteil an Wissen als Information digital abbilden, festhalten und damit für andere nutzbar machen. Beispielsweise die Antworten auf wie­derkehrenden Fragen wie:

  • Warum wurde eine bestimmte Pro­duktidee nicht umgesetzt ?
  • Welcher Ansprechpartner beim Kunden hilft in Notfällen?
  • Warum wurde ein bestimmtes Sys­tem angeschafft und was sprach gegen die Alternativen ?
  • Warum gab es bei einem bestimmten Projekt Verzögerungen ?
  • Welche Internet-Ressourcen sind zuverlässig, welche nur kopierter Nonsens ?

Bislang schlummert solches Know-how in Köpfen, H:(meinName$)\ -Ablagen, Meeting-Protokol­len und E-Mail-Archiven der Experten. Das Wissen ist an Personen gebunden abgelegt. Der Einzel­ne hat die Wissenshoheit. Wer dessen Know-how nutzen möchte, muss zum Telefonhörer greifen oder eine E-Mail schreiben. Das wäre ja sogar positiv für die Unternehmenskommunikation. Aber nur sofern der Fragende überhaupt weiss, wer über das entsprechende Wissen im Unternehmen verfügt. Einen Aus­weg versprechen Web-2.0-Technologi­en und webbasierte soziale Netzwerke.

Vision:

Der Geschäftsführer hat seinen Manager(inne)n in die Zielvereinbarung geschrieben, statt E-Mails und Aktennotizen nun stärker Web-2.0-Funktionen einzu­setzen, um Wissen übergreifend zu nut­zen. Ein Teil des Bonus der Manager/innen und Mitarbeiter/innen hängt künftig davon ab, ob und wie stark sie ihr Wissen in­nerhalb der Organisation teilen.

Die Mitarbeitenden haben sich – auch dank ei­nes langen Change-Prozesses – daran gewöhnt, Diskussionen, Abstimmungs­prozesse und Freigaben nicht digital via E-Mail abzuwickeln, sondern in Foren. Blogs werden rege für den Austausch von Meinungen genutzt. Jede/r Mitar­beitende ist verpflichtet, Verbesserungs­vorschläge einzubringen und sich an Entscheidungsprozessen zu beteiligen.

Wer Informationen sucht, hat einen umfassenden, personalisierten Zugriff auf strukturierte und unstrukturierten Infor­mationen und auf alle nutzergenerierten Inhalte und externe Quellen. Zu einer bestimm­ten Frage erhält man entsprechend seiner Berechtigung (Hierarchiestufe, Standort, Funktion etc.) sämtliche Informationen im Mitarbeiterportal an­gezeigt. Bewertungsmechanismen, Tags und Metadaten helfen, die Informa­tionsvielfalt nach ihrer Relevanz zu sich­ten.

Wissensarbeiter/innen

Referenz: Belliger, A. & Krieger, D. (2007), „Wissensmanagement für KMU“,
Seiten 9-29 im gleichnamigen Buch, erschienen im vdf Hochschulverlag Zürich.

Wissen ist zum wichtigsten Produktions- und Wettbewerbsfaktor geworden.

Wenn das allgemein gilt, wie viel mehr gilt es für eine Bildungsinstitution !

 

Wissensarbeiter/innen sind in der Regel

  • hoch formal qualifiziert.
  • spezialisiert.
  • mobil im Bezug auf Arbeitsplatz und Arbeitszeit.
  • anspruchsvoll im Bezug auf Selbstbestimmung.
  • motiviert, innovativ und krativ zu wirken.

Zur Illustration meine eigene Erfahrung: Als Berufsfachschullehrer war ich

  • formal zu hoch qualifiziert, was bis zur Ablehnung durch Kolleg(inn)en anderer Berufsschulen (zum Glück nicht der eigenen) führte.
  • trotz meines breiten Fächerspektrums sehr spezialisiert, nämlich auf die Vermittlung von Naturwissenschaften und Informatikkenntnissen und die entsprechenden Methoden des Wissensaufbaus an Berufslernende. Damit war ich insbesondere nicht tel quel qualifiziert für die Vermittlung naturwissenschaftlicher Inhalte an Hochschulen, Arbeit in der industriellen Forschung, Entwicklung und Produktion, Führungs- und Managementaufgaben.
  • für solche Aufgaben eben auf den Wissenstransfer der betreffenden Spezialisten angewiesen, ohne natürlich je ein Experte zu werden.
  • trotz eines netten Büroplatzes in der Institution auf das Arbeiten in unterschiedlichen Spezialräumen und zuhause angewiesen, und das weiss Gott nicht nur zu „Bürozeiten“.
  • wie die meisten Lehrpersonen vom Berufsverständnis her darauf erpicht, selbstbestimmt und kreativ in einem Umfeld mit guter Fehlerkultur handeln zu können.

Konsequenzen für das Nutzen von Informationsquellen und den Wissensaustausch:

  • Ich muss als Wissensarbeiter Informationsquellen effektiv nutzen können (können = befähigt sein).
  • Ich muss als Wissensarbeiter „überall“ und „jederzeit“ Informationsquellen nutzen können (können = die Möglichkeit haben).

Kommunikation im Unternehmen

Referenz: Ballod, M. (2008), Wissensmanagement 2008/06, 32-34, “Wie viel Kommunikation braucht ein Unternehmen ?”

In Unternehmensleitbildern fehlt oft die Beschreibung der internen Sprachkultur, obwohl Kommunikation integraler Bestandteil aller Geschäftsprozesse ist.

Wissensmanagement-Aufgaben der Geschäftsleitung:

  1. Unternehmensziele definieren und operationalisieren (Vision/Leitbild à Konzepte à Prozesse/Umsetzung).
  2. Alle Prozesse abbilden (Workflow, Geschäftsprozesse ausserhalb der Produktion, Projekte, Strukturen).
  3. Kompetenzen der beteiligten Personen analysieren und weiter entwickeln.
  4. Aufträge geben für Anpassung der Technik (spezifische Anforderungen, Standards, Schnittstellen).

Diese 4 Handlungsfelder können auch auf die Entwicklung der internen Kommunikation übersetzt werden.

Weiterlesen

Kundenblog

Es besteht ein allen Leistungsermöglichern (Kunden) zugänglicher Blog, auf welchem Kunden Ideen äussern können. Andere Kunden können diese Ideen kommentieren, ergänzen. So entsteht eine Verdichtung der Kundenwünsche für das Unternehmen.

An derselben Stelle könnte auch eine Kundenumfrage platziert werden.

Weiterbildung und Wissensmanagement

Referenz: Sessler, H (2008), Wissensmanagement 2008/06, 48-49, „Weiterbildung – mehr als nur ein Kostenfaktor“

Gefühl des Managements (inkl. Personal und Finanzen), dass Weiterbildung ineffektiv ist.

Mögliche Ursache: mangelhafte Analyse des strategischen und des individuellen Qualifizierungsbedarfs (und auch des strategischen Qualifizierungsbedarfs, meine Anmerkung): „Entscheidend ist die Frage, welche Kompetenzen die Mitarbeitenden benötigen, um einen optimalen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu leisten.

Aufgabe der Personalleitung nach Ansicht des Autors: Herleiten der Kompetenzen aus den Unternehmenszielen. Ich sehe das eher als Aufgabe eines Personal-nahen Managements, z.B. der Bereichsleiter/innen in der Geschäftsleitung, unter Einbezug des/der Personalleiter/in.

Beim Ist-Soll-Abgleich der Kompetenzen innerhalb eines Teams können sich für die einzelnen Mitarbeitenden völlig verschiedene Weiterbildungsziele ergeben, obwohl sie alle dieselben Teamziele unterstützen.

Die folgenden Ausführungen des Autors über das weitere Vorgehen scheinen mir trivial zu sein, sind es aber offenbar nach Erfahrungen des Autors in vielen Unternehmungen keineswegs:

  • Festlegen der individuellen Weiterbildungsziele und der Weiterbildungsmassnahmen im Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden.
  • Gespräch ist Ressourcen- nicht Defizit-orientiert.
  • Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden im Bezug auf die eigenen Aufgaben und Teamziele kommt zuerst.

Controlling der Weiterbildung:

  • Überprüfen des Fortschritts,
  • Erreichen der Weiterbildungsziele,
  • Return of Investment (das ist wohl eher Wunschdenken des Autors).

Lernen mit Leidenschaft

Fragestellungen der gleichnamigen Konferenz vom 26./27. 09.2008 in Bad Wörishofen Obergammenried, Referenz: http://www.consulting4quality.de/konferenz.htm

  • Wie kann ein Unternehmen von dem individuellen Wissen seiner Mitarbeiter profitieren ?
  • Was können Sie tun, damit in Projekten entstandenes Knowhow langfristig erhalten bleibt ?
  • Wissen entsteht durch Lernen – Lernen geschieht auch durch Fehler – Können wir uns deshalb über Fehler freuen ?
  • Wie macht man aus frustrierten Projekt-Teams lernende Projekte, die Ihr Wissen und Ihre Erfahrungen teilen ?
  • Wie kann man Mitarbeiter motivieren Ihr individuelles Wissen einzubringen ?
  • Wie weckt man bei Mitarbeitern die Freude am Lernen ?

Lebendiger Wissensaustausch

Referenz: Deckert, C. & Heinrich, K.-H. (2008), Wissensmanagement 2008/06, 44-46: „Vitaler Wissensaustausch“

Wissensaustausch lebt durch die Menschen, nicht durch die IT.

Zentral ist eine wissensbejahende und fehlertolerante Unternehmenskultur.

Nutzbringende Wissensmanagement-Anwendungen:

  • Beschreibung erfolgreicher Lösungsstrategien (Best Practice) → Standards.
  • Expertenwissen wird auf mehr Mitarbeitende verteilt → Wissensverlust bei Austritt verringert.
  • Kombination von Wissen (bzw. Informationen).

Wissensaustausch ist Job Enrichment, d.h. führt zu interessanterer und selbstverantwortlicher Arbeit.

Wissen ist die einzige Ressource, die sich beim Gebrauch vermehrt.

Methodischer Ansatz: Wissensgemeinschaften schaffen.
Das sind über einen längeren Zeitraum bestehende Personengruppen, die Interesse an einem gemeinsamen Thema haben, Wissen aufbauen und teilen wollen. Die Teilnahme an Wissensgemeinschaften ist freiwillig. Wissensgemeinschaften sind bereichsübergreifend und geben sich ihre Struktur selber (z.B. Wahl des/der Moderator/in).
Ressourcen: Zeit (möglichst feste Termine), Räumlichkeiten, IT-Ressourcen, ev. Budget.

Solche Wissensgemeinschaften können auch firmenübergreifend sein, besonders wenn sie sich an einem Standort befinden (Chemie-Pharma-Park, Multi-Firmen-Werke).

Literatur dazu: Probst, G. & al. (2001), io new management 2001/10, 37-43.

Facebook & Co.

Wer ist noch nicht Mitglied bei Facebook ?
Ich zum Beispiel.

Gegründet 2004 und der Öffentlichkeit zugänglich gemacht 2006, dürfte Facebook eine der sich am raschesten entwickelten persönlichen Net Working- und Blog-Sphären sein. Ca. 130 Millionen Nutzende sind es weltweit, davon gegen eine halbe Million in der Schweiz. Statistisch und soziologisch interessant ist die Tatsache, dass Jugendliche unter 20 Jahren nur etwa 15% der Nutzenden ausmachen, also von anderen, jugendnäheren Blog-Sphären mehr angesprochen werden. Falsch wäre nämlich der voreilige Schluss aus diesem überraschend tiefen Anteil der Jugendlichen, dass diese überhaupt nicht an Blog-ähnlichen oder venetzenden Web-Applikationen interessiert wären. Rund 20% der Nutzenden gehören zu den Web-Grufties, den über 30-Jährigen. Die Mehrheit bilden also junge Erwachsene zwischen 20 und 30. Das interessiert auch deren Arbeitgeberinnen ….

Facebook-Einträge können öffentlich, privat oder Gruppen zugänglich sein. Privat schliesst immer auch die als Freunde deklarierte Menschen ein, die fortan über jeden „Furz“ des Facebook-Mitglieds fast in Echtzeit informiert werden, nicht nur über seine geposteten Beiträge, sondern über alle anderen Änderungen, die er/sie an seinem/ihrem Profil vornimmt. Big brother freut sich. Die Gruppen-Sphäre entpuppt sich ausserdem als virtuelle Fortschreibung der gut schweizerischen Vereine.

Facebook.com ist ein absoluter Börsenrunner. Warum ?
Die darin gespeicherten Daten, nicht nur die persönlichen Profile sondern auch die geposteten Beiträge, bilden ein Informationskapital von unschätzbarem Wert. Data-Miner können dieses Vermögen problemlos ausbuddeln und kommerziell nutzen. Ein Altraum für Datenschützer.

Facebook ist eine 24-Stunden-Applikation, läuft also zwingend auch während der Arbeitszeit. Da Facebook zu 99% ausschliesslich privat genutzt wird, und keinerlei Nutzen für die Firma erkennbar ist, blicken die Arbeitgeberinnen natürlich mit Argusaugen auf die Facebook-Time-Slots ihrer Mitarbeitenden. Einzelne Firmen sehen auch Gefahren für die ICT-Sicherheit, seien es die Weitergabe von Firmen-Interna oder Facebook als Phishing-Portal. Erste Firmen sind bereits dazu übergegangen, Facebook im Netz zu sperren.

Unterstützt oder zumindest toleriert werden hingegen Vernetzungen in der Business-Variante von Facebook: XING. Auch die Nutzung themenorientierter Blogs und Wikis wird von Wissens-orientierten Firmen unterstützt, weil sie dem Wissensaufbau in ihren Unternehmungen dienen.

Quellenangabe: Inspiration und einige Informationen aus einem Artikel „Willst Du mein Freund sein“ in der Basler Zeitung vom 23. August 2008 unter „wochenende.zusammenleben“.

Weiterbildung und Wissenskreislauf

Die linke Hälfte des Modells von Probst & al. 1999 kann tel quel übernommen werden als Modell einer strategiebasierten Weiterbidung von Mitarbeitenden (einschliesslich der Entscheidung, Wissen extern einzukaufen durch Rekrutierung von Experten oder Bertung durch Experten).