Mitarbeiter vernetzen bei der Schweizerischen Post

Referenz: Sollberger, B.A. (2008), Wissensmanagement 2008/05, 22-23, “Mitarbeiter vernetzen – die Schweizerische Post macht es vor”

Auch bei der Post gilt: Entscheidend sind nicht die (unverzichtbaren) Technologien, sondern eine wissensfreundliche Unternehmenskultur und die Menschen.

Ausgangslage: Die Schweizerische Post steht unter zunehmendem Konkurrenzdruck. Die Verfügbarkeit von Wissen im Unternehmen ist deswegen ein kritischer Faktor. Ausserdem ist die Post ein Mischkonzern mit zahlreichen Verbundleistungen. Viele Dienstleistungen der Post sind personalintensiv. Es ist unmöglich, alle Personen zu kennen, deren Wissen für die eigene Arbeit wertvoll ist.

Strategie: Im Vordergrund stehen persönlicher Wissensaustausch unter den MA sowie deren Vernetzung. „Stille“ Wissensressourcen sollen genutzt werden. Die wissensfreundliche Unternehmenskultur soll mit Werten wie Vertrauen, Lernbereitschaft, Fürsorge und Offenheit verbunden sein.

In der Umsetzung stehen die Communities of Practice im Vordergrund. Communities of Practice sind informelle Gruppen von MA, die sich selber organisieren und auf freiwilliger und persönlicher Basis treffen, um zu einem bestimmten Arbeitsgebiet Erfahrungen und Wissen auszutauschen und neue Lösungen zu entwickeln (Definition der Autorin, beruhend auf dem Ansatz von Wenger & Snyder). Für mich als „Qualitätsmensch“ sind das auch Communities of Best Practice, welche den kontinuierlichen Verbesserungsprozess wirkungsvoll unterstützen.

Technisch gibt es dafür eine Applikation auf dem Intranet, über deren Natur man im referenzierten Arikel nichts weiteres erfährt.

Aktuell gibt es bei der Schweizerischen Post 170 solcher Communities mit insgesamt 4200 Usern (ca. 8% der Belegschaft).

Parallel zur virteullen Kommunikationslösung werden auch themenspeizische bereichsübergreifende Vernetzungsanlässe angeboten. Neben Erfarhungsberichten spielt natürlich auch der damit verbundene Apéro eine wichtige Rolle zum informellen Wissensaustausch und zur Vernetzung.

The nonsense of ‘knowledge management’ 2

T.D. Wilson, Information Research, Vol. 8 No. 1, October 2002

Fortsetzung von Teil 1

Tacit knowledge – Implicit knowledge – Explicit knowledge

Wilson setzt sich in seinem Artikel auch mit dem von Polany eingeführten und von Nonaka und Takeuchi mit veränderter Bedeutung weiterdiskutierten Begriff des „tacit knowledge“ auseinander. Er weist nach, dass „Stilles Wissen“ ein Wissen darstellt, das nicht explizit formulierbar ist und sich eher nicht erklären, sondern nur in intensivem Austausch zwischen Menschen zeigen lässt. Dieses stille Wissen bestimmt stark die Art wie wir wahrnehmen, entscheiden und handeln. Wie oft aber können wir überhaupt nicht erklären, warum wir so entschieden und gehandelt haben.

Die Abgrenzung vom Begriff des impliziten Wissens ist nicht so klar, vielleicht ist es mehr ein gradueller Unterschied. Implizites Wissen kann in explizites Wissen, sprich Informationen, verwandelt werden. Stilles Wissen widersetzt sich weitgehend der geplanten Umwandlung in explizites Wissen. Die Umwandlung von implizitem in explizites Wissen ist natürlich schon ein grosser Filter- und Veränderungsprozess, so dass das explizite Wissen nicht immer so herauskommt, wie es gedacht wurde…. Und was dann der Empfänger mit den Informationen macht ….

Explizites Wissen kann vereinfacht mit Informationen gleichgesetzt werden, die unabhängig von Individuen existieren und deshalb auch mit IT gemanaged werden können. Explizites Wissen kann, eine gemeinsame Sprache (und kompatible IT) vorausgesetzt, einfach kommuniziert und kopiert werden. Dieses explizite Wissen umfasst in erster Linie Daten in Datenbanken, in mehr oder weniger wissenschaftlichen Publikationen und Prozessbeschreibungen Geschriebenes und anderswie Gespeichertes.

Fortsetzung folgt